Радикальная прямота | страница 49

Самое важное из того, что вы можете совместно сделать для команды, – понять, на какой траектории хочет находиться каждый человек в определенный момент времени и совпадает ли это с потребностями и возможностями команды. Для этого нужно лучше узнать непосредственных подчиненных на личном уровне. Может потребоваться провести весьма тяжелые разговоры. А иногда – даже уволить.

Оси схемы представляют траектории работы и роста в будущем. Оценка опыта работы на горизонтальной оси производится от «плохого» к «хорошему», но это не касается вертикальной оси. Одинаково хорошо быть как в нижней правой части, так и в верхней правой. «Рок-звезды» так же важны для команды, как «суперзвезды». Стабильность так же важна, как рост. Баланс будет со временем меняться, но вам всегда будут нужны они все.

При оценке опыта работы важно учитывать и результаты, и менее осязаемые вещи – такие, как «навык командной работы». В идеале ожидаемые результаты за квартал или год обозначаются сотрудником; они должны быть определены как цель и как можно лучше поддаваться измерениям. Менее осязаемые моменты обычно измерить невозможно, но не так сложно описать, так что ожидания тоже нужно выразить понятно. Продуктивность – не постоянна. Никто не бывает «на пике своих показателей» всегда. Все были на пике в прошлом квартале.

Понять прошлое – гораздо проще, чем будущее. Его можно описать с помощью текущей «траектории роста». Прежде, чем переходить к вопросу о том, как руководить каждым типом сотрудников, чтобы убедиться в сплоченности команды, стоит потратить еще немного времени на осознание того, что я имею в виду под «траекторией роста» и почему это так важно.

Чтобы добиться успеха в менеджменте роста, необходимо узнать, что мотивирует каждого члена команды. Понять амбиции каждого в долгосрочной перспективе и узнать, как текущие обстоятельства соотносятся с их мотивацией и целями в жизни. Когда вы узнаете прямых подчиненных достаточно хорошо, чтобы понять, что им не плевать на работу, что они надеются получить от карьеры и где находятся в данный момент времени, тогда сможете правильно распределить роли и назначить нужных людей ответственными за проект (особая техника представлена в «Карьерных разговорах», в главе 7).

«Резкий рост» в основном характеризуется быстрыми изменениями – овладением новыми навыками или быстрым углублением уже имеющихся. Дело не в том, чтобы стать менеджером – многие люди остаются на резкой траектории роста на протяжении всей карьеры, многие менеджеры остаются на плавной. Резкий рост не стоит также воспринимать в слишком узком плане – как «продвижение». Основа роста – в постепенном увеличении влияния.