– Прости меня за письмо, Ларри. Я знаю, что ты прав.
Теперь не было ничего неправильного в том, чтобы извиниться за свой тон, но получается, что без всяких объяснений я изменила и позицию. Неискренность была очевидна, и это было неправильным ходом. Ларри настроил свой измеритель лжи, а лжец из меня никудышний. Он ничего не сказал, но его пренебрежительный взгляд все объяснил. Когда Ларри ушел, коллега, стоявший неподалеку, улыбнулся, показав свою солидарность, и прошептал:
– Ему больше нравится, когда с ним не соглашаются.
Когда ты ведешь себя плохо и тебе это «аукается», естественной реакцией будет стать менее искренним и более дипломатичным – чтобы от оскорбительной агрессивности передвинуться в худшую сторону – область манипулятивной неискренности. Лучше было бы промолчать, чем двигаться в неверном направлении по оси «жестких требований». А еще лучше – продвинуться вверх по оси личной заинтересованности. Напрячься и попробовать понять ход мыслей Ларри, а затем придумать решение, подходящее как ему, так и мне. В таком контексте признание своего плохого поведения, вероятно, было бы воспринято лучше.
Есть один русский анекдот о парне, которому нужно купировать хвост своей собаке, но ему настолько жаль ее, что он начинает отрезать его по дюйму в день, а не целиком сразу. Стремление избавить собаку от боли и страдания дает ей только больше боли и страданий. Не позволяйте себе стать таким боссом!
Это яркий пример того, что я называю разрушительной эмпатией. За ней кроется подавляющее большинство ошибок в моей карьере. Практически все люди хотят избежать напряжения или дискомфорта на работе. Они – как родители, которые, действуя из лучших побуждений, не могут дисциплинировать детей. Или как я со своей собакой Белви.
Боссы редко хотят испортить шансы своих сотрудников на успех или подорвать продуктивность всей команды, когда не обращают внимания на низкие показатели. Но это как раз то, что в сухом остатке дает разрушительная эмпатия. Разрушительно чуткая похвала неэффективна, потому что ее основная задача – не выделить действительно хорошую работу и способствовать тому, чтобы так дальше и продолжалось, а сделать так, чтобы человек почувствовал себя лучше. К этому относятся и болезненные ошибки в моей истории с Бобом, описанные в начале – я не критиковала его, а потом пришлось его уволить.
Кроме того, разрушительная эмпатия мешает боссу просить критики в свой адрес. Обычно, когда босс просит у сотрудника критики, тот в лучшем случае чувствует себя неловко, а в худшем – боится. Вместо преодоления дискомфорта разрушительно чуткие боссы просто не станут говорить о том, что сказать необходимо, поскольку главное их желание – избежать неловкости.
