Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний | страница 52

где ИБМВ – индивидуальная база мотивационных выплат, определенная при расчете себестоимости проекта в части ФОТ.

Ключевые показатели эффективности для прораба регионального обособленного подразделения «Энергомонтажа» на объекте заказчика аналогичны показателям руководителя макрорегиона, но сужены до работ по одному-двум проектам, которые возглавляет прораб.

Возвращаясь к SWOT-анализу и системе сбалансированных показателей, можно заметить, что исполнение всех задач по проекту монтажа и пусконаладке в макрорегионе очень зависит от качества проектирования, осуществляемого инженерами-проектировщиками. При разработке системы вознаграждения по KPI для данной категории персонала возник ряд сложностей: проекты бывают разными по сложности, ошибки проектирования бывают устранимыми без последствий или критическими, для устранения которых на объекте уже необходимо задействовать дополнительные ресурсы (временные, человеческие и материальные).

Поэтому прежде всего было принято решение выработать понятие «нормо-листа проектирования», т. е. все проекты были оценены по сложности в единой системе оценки, а также произведен анализ трудозатрат всех проектировщиков на подготовку необходимой проектной документации и выведен средний показатель «нормо-время» за «нормо-лист». Также было введено понятие «критическая ошибка» – ошибка в проектной документации, допущенная по вине проектировщика (расчетная, неправильно подобранное оборудование, ошибки, допущенные по невнимательности, неверная схема и/или последовательность монтажа и т. п.), для исправления которых потребовалось привлечение других специалистов: контролера-эксперта в процессе нормоконтроля, профессионалов на объекте в процессе монтажа.

Далее были выделены три основных ежемесячных KPI для инженеров-конструкторов (табл. 12.4).

Окончательный расчет ежемесячной премии (мотивационной выплаты) инженеров-проектировщиков производился по формуле:

где ИБМВ – индивидуальная база мотивационных выплат, определенная расчетным путем, для каждой категории инженеров-проектировщиков (в силу специфики восприятия в компании существовали не ранги и грейды, а категории и разряды, что не меняло сути системы).

Все вышеописанные KPI внедрялись одновременно, как система. Топ-менеджеры «Энергомонтажа» сразу отметили, что управляемость в регионах резко повысилась, они стали получать от руководителей макрорегионов полную картину того, что происходит в настоящий момент на объектах. KPI по рентабельности и загрузке персонала стали для руководителей региона действенным стимулом для набора людей непосредственно в регионах производства работ на объекте, заработал предложенный ранее вариант переброски персонала между объектами внутри региона, а не через Москву, что позволило сократить только командировочные затраты на 20 %. Сократились сроки реализации работ на объектах. Заинтересованность самих руководителей макрорегионов и прорабов в четком бюджетировании затрат на объекте позволила руководству «Энергомонтажа» контролировать все затраты по ходу реализации работ на объекте, а не списывать их по факту завершения проекта. Прозрачность системы KPI облегчила руководителям макрорегионов и прорабам решение вопросов не только аргументации собственного премирования, но и премирования рабочего персонала за выполнение задач в срок и с надлежащим качеством. Появление KPI по учету и сохранности товарно-материальных ценностей на объектах сократило количество прямых потерь, связанных с отсутствием необходимого оборудования и материалов в момент начала того или иного этапа работ и необходимостью допоставок/повторных поставок (за первые три месяца после введения системы KPI зафиксировано всего три случая недостачи на объектах, далее этот показатель сохранялся на прежнем уровне). Сроки укомплектования необходимым и достаточным персоналом региональных обособленных подразделений сократились на 15 рабочих дней.