Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний | страница 30

Второй вариант – более мягкий, разрабатывается таблица с пороговым значением, при котором уже возможна выплата вознаграждения (табл. 9.1).

Выполнение проекта в срок является важным критерием успеха, так как задержка в сроках обычно приводит к неудовлетворенности клиента. В российских компаниях распространена практика привлечения дополнительных ресурсов (сотрудников) или оплата сверхурочных, что приводит еще и к росту бюджета.

Получается, что более эффективно использовать ряд показателей с учетом веса, зависящего от важности показателя с учетом специфики проекта. Например, если для проекта важны сроки, то наибольший вес присваивается показателю срока выполнения проекта; если качество проекта, то удовлетворенности клиента и процент соответствия стандартам. В таком случае внедряется система вознаграждения по результатам на основе целей и KPI – ключевых показателей эффективности, в которой размер вознаграждения зависит от нескольких показателей (табл. 9.2).

В данном случае мы видим сбалансированную таблицу показателей, в которой используются финансовый показатель – бюджет, клиентский показатель – CSI-индекс удовлетворенности клиентов и процессный показатель – количество отклонений от стандарта проекта. Далее определяется вес показателя: чем более значим показатель, тем больше вес.

Размер вознаграждения руководителя может быть привязан к окладу в зависимости от выполнения KPI и общей результативности. В табл. 9.3 представлена зависимость переменной части ЗП от результативности сотрудника.

В данном примере используется два пороговых уровня: нижний, в котором при результативности менее 80 % премия не выплачивается, и верхний – при результативности 110 % и выше руководитель проекта получает максимальное вознаграждение – 60 % к окладу.

Участники проектов вознаграждаются при достижении поставленных целей всей командой проекта, а также за выполнение в срок своих операций. Преимуществом такой системы вознаграждения являются сбалансированность, комплексность, прозрачность и понятность.

Однако, несмотря на все плюсы предложенной выше системы премирования, я хочу остановиться на возникающих проблемах при использовании данной системы.

Чтобы получить вознаграждение, каждый менеджер проектов при оценке длительности работ закладывает достаточный (не всегда необходимый) временной резерв на непредвиденные обстоятельства, а также запас по бюджету. Причем, если даже проект можно завершить раньше срока, менеджеры этого не делают, так как они не получают дополнительного поощрения и опасаются, что в следующий раз руководство, скорее всего, сократит планируемую длительность проекта. Поэтому, если даже сотрудник (участник проекта) выполняет свою операцию раньше срока, то это никак не поощряется руководителем, который к тому же может поручить дополнительную работу. Сотруднику нет никакого смысла завершать свою операцию раньше срока. То же самое с бюджетом – нет никакого резона экономить его.