При этом лояльность персонала подпитывалась из двух источников. Одним из них была высокая заработная плата, позволявшая работникам сразу же заметно улучшить свое материальное благосостояние и тем выгодно отличаться от многих других сограждан. Вторым источником лояльности были существующие между сотрудниками компании межличностные (неслужебные, неформальные) отношения. Начиная с самого верха, с генерального директора, каждый руководитель брал к себе на работу (в подчинение) только тех, кого знал лично, с кем состоял в дружбе, в родстве или свойстве.
На этот весьма распространенный феномен я хочу особо обратить внимание.
Когда руководство плохо управляет вверенной ему организацией, оно делает акцент на лояльности сотрудников, выделяя ее в некую самостоятельную корпоративную ценность. Когда же управление налажено хорошо – приоритет в производственных отношениях отдается профессионализму. И это закономерно.
Высокий профессионализм – одно из важнейших условий компетентности. Социальная группа, состоящая из компетентных партнеров, является референтной для каждого из них, поскольку, как целое, она тоже компетентна, т. е. вполне справляется с разнообразными задачами по поддержанию и дальнейшему повышению качества их жизни. Профессионалы радуются возможности работать с профессионалами. Членам этой группы комфортно и друг с другом, и с самими собой (напомню, компетентный работник одновременно и востребован, и реализован как личность[45]). Конечно же, они при этом лояльны к своей группе (организации). Эта лояльность – истинная, поскольку зиждется на объективном основании – на референтности отношений в группе.
В противоположность ей та лояльность, которую создают искусственно, которая отражает стремление человека заполучить ресурсы группы («откусить кусок общего вкусного пирога») или, в ином случае, поддерживается за счет моральных обязательств перед близкими людьми, во‑первых, непрочна. Мы об этом много говорили выше. И, во‑вторых, сама необходимость в этой суррогатной лояльности указывает на то, что группа находится в кризисе. Поскольку, повторяю, организацию удерживает от распада не родство или свойство ее членов, а налаженное между ними по-настоящему взаимовыгодное партнерство. В последнем случае лояльность – столь же естественная составляющая производственных отношений, как приятный аромат цветущего растения[46].
К сожалению, история рассматриваемой нами компании не походила на этот «последний случай». Любопытно: каждый руководящий работник, пришедший ко мне на собеседование, начинал свою речь словами: «Мы все здесь – одна семья». Это звучало, как строка из корпоративного гимна. На просьбу развить эту мысль все отвечали примерно одними и теми же фразами: «Мы очень хорошо друг к другу относимся. Много времени проводим вместе: отдыхаем, занимаемся спортом, устраиваем пикники, общаемся семьями» и т. п. Все бы ничего, но, когда разговор заходил о производственных отношениях, заявления типа «мы все друг другу доверяем», «мы получаем удовольствие от общения» сменялись прямо противоположными. В диалогах то и дело возникала тема упущений, недоработок, ошибок, проблем, которые, складывалось впечатление, стали для компании нормой жизни.
