Сильный средний бизнес | страница 31

Чтобы заставить время работать на бизнес, а не против него, генеральные директора должны четко представлять себе последствия незавершения проектов в совокупности и каждого конкретного в частности. Если вы как руководитель определяете приоритеты, строите планы и хорошо их выполняете, двигаясь в нужном для компании направлении, ваш бизнес сможет достичь большего за более короткое время и однажды поднимется на новый уровень.

И тогда время окажется на вашей стороне.

В начале 2000 года Таки Скурас, Джозеф Браун и Джейми Браун открыли компанию Cellairis. Они планировали заняться продажей аксессуаров для мобильных телефонов, в основном декоративных корпусов. Партнеры располагали небольшим стартовым капиталом, а потому искали недорогие решения для розничных точек – и в итоге остановились на формате стендов, расположенных в торговых центрах.

К 2005 году компания Cellairis имела 150 магазинов (некоторые из них представляли собой франшизы) в гипермаркетах, а ее годовой оборот составлял 50 миллионов долларов. Рост с нуля до 50 миллионов за пять лет можно считать феноменальным. В 2006 году основатели компании наняли опытного президента для управления их детищем.

Новый президент тут же принялся перекраивать стратегию Cellairis. Он нашел компанию AMP'd Mobile, поставщика услуг беспроводной связи и реселлера всех основных провайдеров. Эта компания хотела вступить в партнерство с Cellairis, чтобы увеличить свою долю рынка. Таки Скураса, генерального директора Cellairis, изрядно возбудила возможность предложить клиентам что-то новенькое, и он подписал документ о партнерстве. Отказавшись от какого-либо предварительного тестирования, Cellairis сразу стала открывать магазины AMP'd в торговых центрах.

Девять месяцев спустя AMP'd, продававшая свои услуги по слишком низкой цене и активно кредитовавшая клиентов с целью быстрого захвата доли рынка, не смогла рассчитаться с поставщиками и объявила о банкротстве. Прекращение партнерства обошлось Cellairis в миллионы долларов, ее президент был отправлен в отставку, а к 2007 году продажи компании упали на 33 %.

У Cellairis была хорошо работавшая стратегия, пока ее не стали менять. Такого рода эксперименты с долгосрочными планами – распространенное явление. Это второй «молчаливый убийца» роста среднего бизнеса.

Существует множество причин, по которым компании принимаются вносить изменения в свою стратегию. Некоторые генеральные директора начинают нервничать из-за плохих результатов или их несоответствия прогнозам. Иногда, как это было в случае с Cellairis, долгосрочные планы начинают править вследствие чрезмерного увлечения многообещающей возможностью, внезапно замаячившей на горизонте.