Это вообще один из главных парадоксов: чем лучше идут дела, тем выше риск неудачи, поскольку в таком случае мы менее всего склонны что-либо менять. Тем временем, бешеная скорость, с которой все вокруг развивается, делает стабильность и столь желанное долгосрочное планирование, на алтарь которого мы кладем столько времени и сил, весьма рискованным предприятием.
Сегодня неготовность в кратчайшие сроки изменить свою линию поведения приравнивается к столь же стремительно наступающей катастрофе.
Какой-то известный спортсмен выразил эту мысль примерно так:
Мой главный враг – вовсе не соперник и не травмы. Наибольшую опасность таят в себе мои прошлые победы. Ведь с каждым днем, что я провел в лидерах, моя мотивация тренироваться еще усерднее уменьшается.
Честно сказать, не помню, кто именно произнес эти слова, но я сразу же выучил их наизусть, поскольку они превосходно описывают коварную ловушку новой нормы. Эта же мысль приводит нас к классической дилемме из области управления процессом преобразований, знакомой каждому, кто хоть раз пробовал изменить порядок работ в организации, команде или даже группе приятелей, собравшихся вместе покататься на лыжах. Люди любят стабильность, они создают ритуалы и всегда – сознательно или же нет – предпочтут те решения, которые будут оберегать привычный порядок вещей. Они будут подбирать аргументы, оправдывающие отказ от предложенных изменений, или, в крайнем случае, будут откладывать их до последнего. Прорваться сквозь эту установку, вытряхнуть людей из зоны комфорта и спровоцировать преобразовательный процесс – одна из ключевых задач, стоящих перед каждым лидером. (Подробнее мы поговорим об этом в главе 7.)
Итак, если вы всерьез обеспокоились тем, насколько легко сделаться такой индейкой, тогда пристегните ремни, – дорога нам предстоит ухабистая.
Глава 3
Которая вас не слишком обрадует
Но познакомит с тремя весьма скверными советчиками.
В 1961 году известный, хотя и подвергавшийся разного рода критике психолог Стэнли Милгрэм из Йельского университета пристально следил за процессом над высокопоставленным нацистом Адольфом Эйхманом. Израильская разведка Моссад выследила Эйхмана в Аргентине и доставила его в Иерусалим, чтобы предать суду за военные преступления. На процессе Эйхман последовательно выстраивал линию защиты, настаивая, что он был лишь рядовым исполнителем, солдатом, обязанным подчиняться вышестоящему руководству. Он позиционировал себя беспомощной пешкой, которая, по его словам, не может указывать королю. Поэтому, резюмировал он, он вовсе не должен был представать перед судом; на его месте, на скамье подсудимых, должны находиться те люди, которые отдавали ему приказы. Избранная Эйхманом стратегия защиты, впрочем, мало ему помогла: 12 декабря 1961 года его признали виновным и приговорили к смертной казни через повешение. Приговор был приведен в исполнение шесть месяцев спустя.
