В приведенном примере обслуживание специалистов по установке оборудования — это и есть тот источник конкурентного преимущества, который стремятся использовать в этой компании. Цель компании — занять лидирующие позиции на выбранных сегментах рынка. Внешняя возможность на рынке — стать избранным поставщиком, которому отдают предпочтение установщики оборудования, потому что превосходство в этой сфере позволит поколебать позиции конкурентов. У компании уже есть для этого внутренние возможности, но она продолжает инвестировать в расширение существующих и создание новых возможностей. В компании делают то, что предусматривают все успешные стратегии, — продолжают использовать свои сильные стороны. Следовательно, у нее есть согласованная стратегия, поскольку ее руководители связали воедино все три вершины стратегического треугольника.
Для создания внутренних возможностей компании понадобилось достаточно много времени. Эти возможности позволили ей занять устойчивую позицию на рынке, поскольку она сформировала барьеры, мешавшие конкурентам сделать то же самое. Компания делает специалистам по установке сильное предложение, что обеспечивает ей дополнительные нематериальные преимущества, такие как репутация. Ее предложение трудно скопировать; кроме того, продолжая вкладывать средства в свои сильные стороны, она укрепляет свое конкурентное преимущество. Стратегия компании дает информацию, на которую опираются все принимаемые внутри нее решения и все операционные планы. Внутри компании к этой стратегии относятся как к центральной идее в постоянно меняющихся условиях.
В других сферах может быть более чем один центр тяжести. Например, в авиаперевозках можно конкурировать как за счет обслуживания, сфокусировавшись на пассажирах, так и за счет цены. В итоге за последние десять лет бюджетные авиакомпании (предлагающие своим клиентам совсем иную ценность) полностью изменили сферу авиаперевозок. Центры тяжести не остаются без движения. Перемены в области технологий внесли коррективы в базис конкуренции в компьютерном бизнесе, сместив фокус с центральных процессоров и распределенных серверов сначала на персональные компьютеры, а затем на ноутбуки. Компания IBM, будучи не в состоянии достаточно быстро провести необходимые преобразования, потеряла свои лидирующие позиции на рынке, пережила кризис, но все же уцелела и заняла место в совсем другой конкурентной среде.
Выявление конкурентного центра тяжести — это первый этап в определении направления, базис для принятия дальнейших решений. Самые важные стратегические решения — это решения, очерчивающие общий курс и (или) указывающие пункт назначения. Они служат основой для принятия решений об инвестициях, распределении ресурсов и осуществлении дальнейших действий. Направление должно превратиться в путь, который прокладывается с учетом информации, поступающей из центра тяжести, и меняющихся обстоятельств. Это означает, что реализация стратегии требует целого ряда решений от широкого круга людей.
