. Тейлор посвятил себя анализу, доведя его до беспрецедентного уровня детализации, что сделало возможным уровень контроля, граничащий с одержимостью. Он с гордостью описывает свой метод так:
Труд каждого рабочего целиком учитывается в плане дирекции по меньшей мере на один день вперед, и каждый отдельный рабочий получает в большинстве случаев подробную письменную инструкцию, во всех деталях описывающую ту задачу, которую он должен выполнить[126].
Самый известный пример Тейлора основывается на анализе работы голландца Генри Нолла, которого он называет Шмидтом. Нолл занимался погрузкой чугунных болванок с платформы в железнодорожный вагон. Тейлор пришел к выводу, что каждый грузчик способен погрузить от 47 до 48 тонн чугуна в день вместо 12,5 тонны, что было средним фактическим показателем на тот момент. Человек с секундомером стоял возле Нолла и говорил ему, когда поднимать чугунную болванку, когда идти и когда отдыхать. Рабочего стимулировали тем, что он сможет заработать 1,85 доллара вместо 1,15 доллара в день, если будет делать то, что ему говорят[127]. Таким образом, Тейлор получил повышенную производительность. Бизнесмены всего мира возрадовались, а компании начали копировать прусскую армию XVIII столетия.
Научный менеджмент применялся достаточно долго. Лишь после 80-х годов ХХ века некоторые авторы начали выдвигать предположения, что бизнес-организация — это скорее организм, а не машина, и что она состоит из людей, у которых есть не только руки и ноги, но еще и мозг[128]. Только после этого в среде, описанной Клаузевицем, смогли рассмотреть черты, свойственные миру бизнеса. Именно с этим нам приходится иметь дело сегодня — и нам нелегко. Совокупный опыт, накопленный вооруженными силами, гораздо больше.
Во-вторых, командование, ориентированное на выполнение миссии, изобрела организация, которой удается быть гибкой не просто потому, что она небольшая, в ней все знают друг друга, и все идет хорошо исключительно благодаря личным качествам руководителя. Этот подход допускает изменение масштаба. Он эффективен не потому, что несколько креативных личностей объединились и вместе делают нечто неординарное, — таких организаций как раз всегда было, есть и будет очень много. Лишь некоторые из них способны расширить свою деятельность и сформировать культуру, поддерживающую креативность, большинству же не удается этого сделать. Такой опыт невозможно передать крупным, авторитетным организациям, ведь те не могут позволить себе отказаться от всего, что было сделано ранее, и начать все сначала. Нефтяные компании работают не так, как компании по разработке программного обеспечения со штатом из 20 сотрудников, а фармацевтические компании — не так, как биотехнологические. Опыт мелких компаний для крупных компаний имеет ограниченную практическую ценность. В то же время командование, ориентированное на выполнение миссии, изначально формировалось для организаций с численностью в несколько сотен тысяч сотрудников и соответствующим уровнем сложности.
