. В этих бизнес-организациях было
много деятельности, но
мало действия. Среда ведения бизнеса стала динамичной и непредсказуемой, они же по инерции продолжали действовать в более медленном, более предсказуемом мире, в котором их создавали. Слово «хаос» становилось модным в литературе по менеджменту, но складывалось впечатление, что никто не может предложить простой способ с ним справиться. Среда ведения бизнеса все больше уподоблялась войне в том виде, в каком она существовала на протяжении двухсот лет. При этом никто не знал, что организация, способная выжить и добиться процветания в такой среде, уже существует, более того, что она накопила практический опыт, включавший все самое лучшее, что произошло за 70 лет. А если ее методы применить в бизнес-организациях?
В моем распоряжении была концептуальная схема, инструменты и методы. Я адаптировал их применительно к бизнесу и опробовал в работе с клиентами. Затем вместе с коллегами (в том числе бывшими военными) мы усовершенствовали и упростили эти методы, после чего начали получать положительные результаты в самых разных компаниях. В этой книге я описываю общие принципы и подходы, но следует помнить, что у каждой ситуации есть своя специфика. Применение этих принципов — не наука, а искусство.
Именно так сошлись все нити: военная история, стратегия и тактика, немецкая культура, сущность организаций и лидерство. Пройденный путь приблизил меня к пониманию, что необходимо для создания великих организаций, но я еще не прибыл в пункт назначения. Эта книга — один из важных рубежей на моем пути, а рубеж — это точка, где деятельность превращается в действие.
Глава 1. Проблема. Что делать?
Интеллект организации не равен сумме интеллектов людей, которые в ней работают.
Вопрос, оставшийся без ответа
Пасмурный декабрьский день; на улице моросит дождь, но огни, звуки и цвета на первом этаже отеля напоминают театральное представление. Известная глобальная технологическая компания проводит здесь ежегодное совещание руководителей высшего звена. Около сотни топ-менеджеров компании слушают обращение яркого, энергичного СЕО[6], после которого должна состояться сессия открытых вопросов и ответов.
Выступление было жестким, но убедительным и интересным. Условия на рынке стали сложнее, чем в предыдущие несколько десятилетий: новые конкуренты укрепили свои позиции, клиенты начали предъявлять более высокие требования, а научно-технический прогресс требовал огромных затрат. С другой стороны, существовали основания для осторожного оптимизма. Была разработана новая стратегия: акцент на обслуживании клиентов, использование передовых технологий для создания следующего поколения продуктов, а также ряд инициатив в отношении сотрудников и корпоративной культуры. Организационная структура уже претерпела изменения. У компании есть отличный бренд и замечательные сотрудники. Но (здесь CEO сделал паузу) реальных результатов не так уж много.
