Искусство действия | страница 180
В таблице приводятся произвольные ответы на открытые вопросы, касавшиеся основных результатов. Все результаты разделены на три категории: ближайшие результаты первого порядка, более отдаленные результаты второго порядка и долгосрочные результаты третьего порядка.
Через год после проведенного опроса объем доходов начал расти, а прибыль увеличилась почти на 30%. Еще через полгода цена акций компании прибавила 70% к своей первоначальной стоимости.
В фармацевтической компании, о которой также шла речь в главе 1, было принято решение начать с самого болезненного, но в то же время и самого важного для компании вопроса: с работы проектных групп, занимавшихся разработкой лекарственных препаратов. Процесс подразумевал формулирование замысла в ходе серии воркшопов, разделение сфер ответственности, согласование методов работы и предоставление сотрудникам свободы действий в решении проблем. Руководители высшего звена согласились обеспечить командам «прикрытие сверху», расширив границы и приостановив действие некоторых административных требований.
Нематериальные результаты, такие как согласованность и мотивация, были во многом аналогичны результатам, о которых шла речь выше. В ходе опросов члены команды говорили: «Мы смогли определить основное направление, а наши коллеги — понять свою роль». Этот подход называли «новым», «отличным от других» и «попадающим в десятку». Эффективность всех групп начала расти, так как люди сфокусировались на задачах, меньше тратили времени на их решение и у них появилась мотивация. Интересно, что в процессе проработки стратегии стало очевидно, что многие ограничения, на которые ссылались члены команды, были скорее воображаемыми, чем реальными.
Еще одним фактором было время. Подача заявки на лекарственный препарат раньше запланированного срока приносит несколько миллионов долларов дополнительного дохода. Одна из групп согласилась подать заявку на несколько месяцев раньше. При этом ее руководитель оценивал вероятность того, что команда уложится в срок, в 10–20%. Но группа не только это сделала, но и подготовила настолько качественную заявку на новый лекарственный препарат, что она впервые в истории компании беспрепятственно прошла процедуру утверждения в регулирующих органах. Более того, через полтора года запланированный объем продаж был превышен в четыре раза.
Еще одна группа по собственной инициативе остановила проект, над которым работала, за три месяца до даты релиза, посчитав, что у него нет коммерческого потенциала. По некоторым оценкам, это позволило сэкономить 750 тыс. долларов на издержках, которые, как выяснилось впоследствии, были бы совершенно напрасными.
