Этапы, через которые необходимо пройти, чтобы обеспечить согласованность в условиях трения, перечислил австрийский психолог Конрад Лоренц. Воспользовавшись его наблюдениями, мы можем адаптировать эти этапы к организации следующим образом:
1. Сказано — еще не значит услышано.
2. Услышано — еще не значит понято.
3. Понято — еще не значит принято на веру.
4. Принято на веру — еще не значит поддержано.
5. Поддержано — еще не значит сделано.
6. Сделано — еще не значит завершено[227].
Вполне понятна склонность руководителей концентрировать усилия на первом этапе (он сам по себе требует большого напряжения) и их уверенность, что, как только этот этап будет пройден, их работа завершится. Но на самом деле это только начало. И если организация не совершит фальстарт, она получит мощное оружие для борьбы с трением.
Как каскадный процесс постановки стратегии обеспечивает прохождение этапов, перечисленных Лоренцем?
Этап 1
В процессе постановки стратегии все фиксируется письменно. Это гарантирует, что она будет услышана[228].
В любой организации всегда много шума. Существуют стратегические планы, инициативы, проекты, операционные планы, бюджеты и целевые показатели. Во всех этих случаях требуется четкий ответ на вопрос: «Что нужно делать?» Постановка стратегии в письменном виде гарантирует, что этот вопрос как минимум будет услышан.
Этап 2
Благодаря первому этапу то, что было сказано и услышано, будет также и понято. «Лакмусовой бумажкой» здесь служит способность сформулировать, как месседж транслирует конкретному индивиду, что ему следует сделать. По большому счету понимание зависит от способности экстраполировать задачи в текущий момент и находить компромиссные решения в будущем.
К процессу структурирования предполагаемых задач, без разрывов и дублирования, добавляется проработка основного усилия. Как мы знаем, формирование основного усилия, направленного на центр тяжести, может со временем стать эффективным способом реализации стратегии компании. Этот принцип применим также на уровне бизнес-единицы, отдела или команды.
Основным усилием Джо было ускорение разработки новых продуктов. Основным усилием компании — борьба с сокращением доли рынка. Джо пришел к выводу, что борьба с сокращением доли рынка — это самый большой вклад, который он может внести в реализацию общего замысла. Это означает, что если бы он, например, в середине года из-за сокращения лишился части сотрудников, то перевел бы инженеров, занимавшихся улучшением и поддержкой существующих продуктов, на разработку новых продуктов. Если бы достижение такой цели, как сокращение затрат, стало бы препятствовать ускорению разработки новых продуктов, Джо принял бы решение не сокращать затраты. Проанализировав основное усилие, он смог понять, какие компромиссные решения возможны в будущем.
