— Мы только что установили еще один аспект стоящих перед нами задач. Нам предстоит разобраться с ним в процессе работы. Давайте не будем исходить из того, что мы уже знаем ответ.
Он зафиксировал на доске два ограничения:
Уровень качества продуктов, который предстоит определить с учетом потребностей клиентов и (или) организации обслуживания.
Требования к себестоимости продуктов, обусловленные бюджетом и контрольными показателями конкурентов.
Обозначенные моменты находились вне контроля участников совещания, но им необходимо было выяснить, в чем состоит их суть. Присутствовавшие поняли, что, устанавливая свои границы, они определяют и то, с кем им необходимо обсудить соответствующие вопросы в самой компании и за ее пределами. Обсуждение стало более конкретным и сфокусированным. Участники сформулировали два ограничения и один вопрос:
Решения, касающиеся рационализации центра разработки продуктов, должны быть согласованы с руководителем азиатского подразделения.
Программа действий, призванная бороться с устареванием продуктов, должна быть согласована с руководством отдела производства глобальных продуктов.
Не совсем понятно, кто принимает окончательные решения по проектам разработки новых продуктов.
Посмотрев на этот список, Джо понял свою роль как руководителя: он должен работать с ограничениями. Первые два пункта списка означали, что ему необходимо подготовить тех, кто принимает решения, и сделать предложения команды достаточно убедительными, чтобы руководство их одобрило. В третьем пункте шла речь о том, что ему потребуется уточнить, чтобы команда не потратила много времени зазря. Джо необходимо было организовать работу команды в соответствии со структурой компании, поэтому он сделал себе заметку поднять этот вопрос на следующей встрече с руководителями региональных подразделений, а также обсудить его со своим непосредственным начальством. Он хотел, чтобы действующие правила не превратили процесс принятия решений в мелкие разборки — иначе, и это ему было хорошо известно, так бы и произошло.
Далее участники совещания вернулись к списку возможностей. У них были полномочия определять приоритет запросов в пределах региона, а значит, они могли контролировать свои ресурсы. Кроме того, они имели право создавать кросс-функциональные команды с участием сотрудников производственного отдела и принимать решения о капитальных расходах в рамках существующих центров. В действительности участники совещания могли сделать многое для того, чтобы управлять собственной судьбой.
