— Послушайте, — сказал Джо тем, кто больше всего был обеспокоен происходящим, — если мы сделаем то, что обозначили как свою цель, мы будем героями. Давайте не отвлекаться.
Продолжив обсуждение, участники совещания поняли, что кое-что упустили: они не определили, какие продукты имеют решающее значение. Следовало продолжать работу над сокращением затрат, но основной упор надо было сделать на том, чтобы ускорить процесс разработки и помочь отделу продаж. Проанализировав этот вопрос, они пришли к следующему выводу: для обеспечения достаточной мотивации и сфокусированности все процессы необходимо разделить на разработку новых продуктов и усовершенствование и поддержку существующих. Каждое из этих направлений могло бы функционировать самостоятельно. В результате появились четыре основные задачи:
• Определение продуктов, имеющих решающее значение.
• Ускорение процесса разработки новых продуктов.
• Активизация процесса поддержки и усовершенствования существующих продуктов.
• Сокращение затрат.
Решив их, члены команды Джо реализовали бы свое намерение — и стали бы героями.
Но что, если бы они не смогли сделать всё? Предположим, их коснулось бы сокращение численности персонала? Или ресурсов стало бы еще меньше, и им пришлось бы чем-то поступиться?
Джо посмотрел на список задач.
— Что действительно важно во всех этих случаях? — спросил он. — Если нам пришлось бы сокращать затраты, где бы мы урезали их в последнюю очередь?
Началась дискуссия. Команде надо было отобрать самые важные продукты, причем так, чтобы снизить затраты. Большое значение имела разработка новых продуктов — если в этом году не удастся ускорить этот процесс, все остальное обречено на провал.
Джо подошел к флипчарту и обвел красным кружком слова: «Ускорение процесса разработки новых продуктов». Рядом он написал: «Основное усилие».
Во время перерыва Джо вышел на улицу, чтобы немного пройтись и обдумать все, что произошло на совещании. Начав с составления списка дел, имевших отдаленное отношение друг к другу и совершенно разных по степени важности, они оставили его в стороне и проанализировали, что необходимо сделать, чтобы стоящие перед ними задачи приобрели какую-то структуру. Они нашли и устранили разрыв в перечне дел, определив продукты, которые имели решающее значение. Теперь у них был список не пересекающихся друг с другом задач, а значит, их можно было распределить между членами команды так, чтобы они не мешали друг другу. Никаких разрывов, никакого дублирования. Каждая задача должна была стать самой важной для того, кому ее предстояло решать, поэтому Джо был убежден, что все задачи будут реализованы. Он подумал о том, какая ему понадобится команда. Организационная структура компании предполагала, что у Джо должны быть сотрудники, отвечающие за разработку новых продуктов, и сотрудники, занимающиеся улучшением и поддержкой существующих продуктов. Это было очевидным. Но Джо требовалось сформировать временную кросс-функциональную команду, которая выделит самые важные продукты, и еще одну команду, которая займется вопросами, связанными с затратами.
