2. Для этого следует сфокусироваться на тех внутренних возможностях, активах и продуктах, которые отличают нас от конкурентов. <…> Внутренние возможности, активы и продукты, которые не имеют ключевого значения для будущего успеха, следует либо заблокировать, либо поручить работу с ними стороннему исполнителю, либо в случае необходимости продать.
(Рекомендации, как принимать решения, вытекающие из замысла. Решения по малодоходным направлениям деятельности должны выноситься безжалостно.)
Мы должны дифференцировать развивающиеся и сформировавшиеся направления нашего бизнеса. Из года в год следует увеличивать эффективность устоявшихся направлений и поэтапно сокращать издержки. Кроме того, необходимо финансировать некоторые из смежных направлений развития. На текущий момент самыми перспективными направлениями, заслуживающими инвестиций, являются направления А, Б и В. Но нам следует начать инвестировать также в направление Г, которое играет важную роль в долгосрочной перспективе.
(Конкретные рекомендации руководителям различных бизнес-направлений: одни должны оптимизировать рентабельность и затраты, другие — содействовать росту. Эти рекомендации помогают находить компромиссные решения, а также показывают, как будут распределяться денежные средства.)
Если говорить о масштабных целях, то в финансовом плане мы хотим обеспечить органичный рост доходов в размере Х процентов, операционную рентабельность в размере Y процентов и сокращение издержек на Z миллионов фунтов в год.
(Конечное состояние через три года, определенное в финансовых показателях, — именно это было необходимо в тот момент.)
Самый крупный проект, призванный упростить продукты и процессы, — новая технологическая платформа. Наша конечная цель — рост доходов. Принимая решение об инвестициях, в спорной ситуации предпочтение следует отдавать новой технологической платформе.
Заявление о замысле оказало большое влияние на сотрудников. Например, руководитель отдела, работавшего над одним из аспектов модернизации технологической платформы, ответил отказом на просьбу главы регионального подразделения на несколько месяцев направить к нему инженеров, чтобы решить проблемы с одним из клиентов. Он просто сказал, что новая платформа имеет приоритетное значение. На этом дискуссии закончились. В результате руководитель регионального подразделения предложил своему клиенту временное решение и сообщил, что через полгода в его распоряжении будет новый, улучшенный ассортимент продуктов. И что самое главное, эти продукты появились вовремя, поскольку люди, занимавшиеся их созданием, отказались распылять ресурсы. Они приняли решение за пять минут, никакого одобрения не потребовалось, и в итоге все были довольны.
