С другой стороны, существует несколько культур, нарушающих шаблон по-другому. В странах типа Германии консенсус-ориентированный стиль принятия решений, предполагающий большие затраты времени на получение обратной связи от участников группы и достижение общего согласия, существует в рамках иерархической системы. Тот факт, что Германия и США являются двумя противоположными исключениями из общемирового правила, позволяет объяснить то смятение, которое испытывают менеджеры из этих двух культур, когда им приходится принимать совместные решения.
Сложности, возникающие из-за разницы в стиле принятия решений, на этом не кончаются. Давайте вернемся к переговорам о слиянии немецкой и американской компаний. В той тяжелой ситуации все испытывали большой стресс и реагировали рефлексивно. Надеясь наладить эффективное слияние этих двух компаний, интеграционная команда, состоящая из немецких и американских менеджеров, попросила меня о помощи.
Прежде всего, я встретилась с двумя немецкими директорами: Мартиной Мюллер, маленькой, экспансивной женщиной со светлыми волосами, уложенными в аккуратный пучок, и ее более сдержанным, но столь же дружелюбным начальником, Маттиасом Вульфом, высоко возвышавшимся над Мюллер, когда они входили в мой кабинет в Париже. Когда я попросила их описать ощущения немецких менеджеров за последние несколько месяцев интеграционных усилий, они не стали сдерживать эмоции.
Не удивительно, что Мюллер и Вульф были шокированы тем, что генеральный директор американской фирмы принимает единоличные решения, которые все остальные должны быстро выполнять. По контрасту с этим их предыдущий немецкий председатель совета директоров проводил все решения коллегиально. «Даже повестки еженедельных собраний составлялись на основе консенсуса, – объяснила Мюллер. – За несколько дней до собрания председатель рассылал проект повестки членам руководящего совета и просил одобрить этот проект или предложить изменения – которые затем снова должны были коллективно согласовываться перед проведением собрания».
Эта разница в стиле принятия решений создала у немецкой стороны чувство огромного дискомфорта. «Проблема в том, – объяснила Мюллер, – что мы не можем избавиться от ощущения, что американцы пытаются нас обмануть. Нам хочется верить в их добрые намерения, но мы постоянно видим их поведение, говорящее об обратном».
Мюллер рассказала, как, казалось бы, позитивно проходившие совещания с их американскими коллегами оканчивались тем, что один из американцев говорил: «Отлично, решение принято». Она продолжала: «А для нас, когда вы говорите “мы это сделаем”, – это обязательство. Обещание. Вы не можете просто взять и завтра передумать». Немцы были шокированы тем, что американцы принимают решения слишком быстро, без серьезного обсуждения и вовлечения всех заинтересованных сторон. Мюллер сказала: «Мы целыми днями напролет усердно работаем над внедрением решения. А потом один из американцев говорит, что он передумал или сообщает новые данные, предполагающие совсем другой путь. Они запросто меняют свои решения каждую неделю, как будто это норма для командной работы».
