Вот несколько простых стратегий, касающихся перескакивания через иерархические уровни в разных культурах, которые могут вам помочь избежать проблем, подобных тем, с которыми столкнулись Ранган и Петерсон.
Если вы работаете с людьми из иерархической культуры:
• Общайтесь с людьми на вашем уровне. Если вы начальник, действуйте через начальника, имеющего эквивалентный статус, или получите явное разрешение для перескакивания с одного уровня на другой.
• В случае если вы посылаете электронное письмо кому-то, находящемуся на более низком иерархическом уровне, ставьте на копию его начальника.
• В случае если вам нужно обратиться к начальнику вашего начальника или к подчиненному вашего подчиненного, получите сначала разрешение от человека, занимающего соответствующую промежуточную позицию.
• Обращайтесь к адресатам по фамилии, если они сами не предлагают иное, например, подписываясь в своих письмах только именем.
Если вы работаете с людьми из эгалитарной культуры:
• Обращайтесь непосредственно к источнику информации. Нет нужды беспокоить начальника.
• Дважды подумайте, перед тем как ставить начальника на копию. Это может быть воспринято получателем письма как недоверие или как попытка доставить ему неприятности.
• Перескакивание через иерархические уровни, вероятно, не будет проблемой.
• В Скандинавии, Нидерландах и Австралии обращайтесь к адресату по имени. Это также в основном справедливо в США и Великобритании, хотя там могут существовать региональные и ситуационные различия.
Если вы не уверены, в каком месте шкалы Лидерства расположена культура, с которой вы работаете, используйте рекомендации для иерархического общества, что в целом безопаснее и с меньшей вероятностью создаст вам проблемы. И если вы возглавляете международную команду, состоящую из представителей культур, занимающих различные позиции на шкале Лидерства, прежде всего определите правила работы в команде. Когда мы перескакиваем через уровни? Кого мы ставим на копию и когда? Большинство недоразумений можно избежать, задав понятные культурные ориентиры, которым все согласятся следовать.
Когда сотрудники международных команд демонстрируют слишком много уважения – или слишком мало
«В Китае начальник всегда прав, – говорит Стив Хеннинг, вспоминая годы своей работы в Пекине. – И даже если начальник совсем не прав, он все равно прав».
Если, подобно Хеннингу, вам придется руководить командой, принадлежащей к более иерархической культуре, чем ваша, вас может удивить и смутить то, какое большое значение придается вашим словам и как трудно услышать мнения тех, кто ниже вас по должности. «Когда я просил своих сотрудников поделиться мыслями, советами или мнениями, они обычно молчали, опустив глаза, – вспоминает Хеннинг. – Позже я узнал, что они воспринимали подобные вопросы как попытку проверить, знают ли они то, что я хочу от них услышать. А поскольку они этого не знали, они считали, что будет безопаснее промолчать».
