4. Они все время ждут моего одобрения.
5. Они ведут себя со мной так, будто я король.
Когда мы с Епсеном встретились для обсуждения волнующих его трудностей межкультурного взаимодействия, он привел конкретный пример: «На второй неделе моей работы наш IT-директор прислал мне электронное письмо, в котором подробно описал существующую у нас проблему с электронной почтой и указал различные варианты ее решения». Он закончил свое письмо так: «Г-н президент, пожалуйста, сообщите, как бы Вы предпочли, чтобы я действовал». Это было первое из многих подобных писем, полученных мной от разных директоров. Все проблемы эскалируются наверх, наверх, наверх, а я делаю все возможное, чтобы спускать их обратно вниз». В конце концов, Епсен сказал IT-директору: «Вы знаете ситуацию лучше меня. Вы – эксперт, а не я».
В то же время российские менеджеры из команды Епсена были в равной степени недовольны очевидным отсутствием у Епсена лидерской компетенции. Вот некоторые из претензий, озвученных ими во время интервью в фокус-группах.
1. Он слабый, неэффективный лидер.
2. Он не умеет управлять.
3. Он отказался от кабинета на верхнем этаже, тем самым демонстрируя компании, что наша команда для нее не важна.
4. Он некомпетентен.
В то время как Епсен вздыхал по поводу безынициативности своих сотрудников, они, в свою очередь, заламывали руки из-за отсутствия у Епсена лидерских качеств: «Мы просто ожидаем, чтобы нас немного направили!»
А как насчет вас? Какой подход к менеджменту вы предпочитаете: эгалитарный или иерархический? Независимо от вашей национальности ответ будет, скорее всего, одинаковым. Большинство людей на Земле заявляют, что они предпочитают эгалитарный стиль, и огромное большинство менеджеров утверждают, что они используют эгалитарный подход.
Но факты с полей межкультурных сражений говорят об ином. Когда люди начинают работать в международной среде, в их повседневной деятельности проявляются совсем другие предпочтения – и эти не ожидаемые, подсознательные различия могут сделать межкультурное лидерство удивительно трудным, как это обнаружил мексиканский менеджер Карлос Гомес, когда работа в пивоваренной компании Heineken привела его на другой континент – в Амстердам, где мы и встретились.
Обучение группы менеджеров в компании Heineken сначала напоминает посещение спортивного бара. Стены комнаты для занятий увешены рекламой различных пивных брендов, а на входе в комнату вы видите вырезанные из картона полноразмерные фигуры официанток, предлагающих холодное пиво. Начиная свое занятие в этой общей атмосфере расслабленного дружелюбия, я была почти готова к тому, что участники примутся распевать голландскую застольную песню «In de Hemel is Geen Bier» («На небесах нет пива»).
