Правила, выработанные командой Галвеца, были простыми, но эффективными. В конце каждого совещания было предложено производить трехуровневую верификацию:
• Один сотрудник должен был устно резюмировать основные пункты совещания, причем эту задачу выполняли все сотрудники по очереди.
• Каждый сотрудник должен был устно перечислить свои дальнейшие действия.
• Один сотрудник должен был разослать всем участникам письменный протокол совещания, что опять-таки делалось по очереди.
Подобная же система кратких повторений и подведений итогов должна была использоваться и при двусторонних обсуждениях и телефонных звонках. Цель – обнаружить и устранить любое недопонимание и путаницу.
Если в вашей команде имеются сотрудники из нескольких высококонтекстных культур, объясните им задачу и дайте возможность выработать их собственные решения, так, как это сделал Педро. Не ждите, пока возникнут проблемы. Лучшее время для создания процессов – когда команда только формируется, до того, как возникнет недопонимание.
И еще один момент. Команда Галвеца добавила в свой список правил такое заявление: «Это культура нашей команды, с которой мы безусловно согласны, и которая всем нам подходит». Галвец знал, что получить общее согласие в письменном виде важно, но не так просто. Запись соглашений в письменном виде может означать отсутствие доверия в некоторых высококонтекстных культурах. Поэтому, когда он попросил группу фиксировать всё письменно, он позаботился о том, чтобы подвести под это определенный фундамент.
Чем более низкоконтекстной является культура, тем больше ее представители стремятся к тому, чтобы все записывать. «Это было отличное совещание – я пришлю вам письменный протокол». «Спасибо за звонок – я пришлю вам e-mail с перечнем следующих шагов». «Вы приняты на работу – вот письменное описание ваших обязанностей и письмо с формальным приглашением». Это объясняет, почему, по сравнению с европейскими и азиатскими компаниями, американские компании имеют больше:
• организационных схем (показывающих на бумаге, кто кому подчиняется);
• титулов (точно указывающих, кто на каком уровне находится);
• целей, зафиксированных в письменном виде (объясняющих, кто и за достижение чего отвечает);
• оценок работы (письменно фиксирующих результаты работы каждого сотрудника).
В то же время многие высококонтекстные культуры, особенно в Азии и Африке, имеют сильные устные традиции, в соответствии с которыми письменное документирование считается менее необходимым. Привычка все записывать, являющаяся признаком профессионализма и прозрачности в низкоконтекстной культуре, может восприниматься вашими высококонтекстными коллегами как недоверие к их устным обязательствам выполнить работу.
