Если бы японские менеджеры могли подготовиться заранее, им было бы легче открыто высказывать свое мнение. Йошисаки предложил Мадсену сообщать сотрудникам за несколько дней до совещания, чего он от них ожидает, чтобы они могли подготовить свои комментарии и согласовать их друг с другом.
«Но настоящая проблема, – продолжил Йошисаки, – это ваши седые волосы. В японской культуре вы почти никогда не увидите менеджеров среднего звена, открыто не соглашающихся с руководством, или молодых людей, не соглашающихся со старшими. Такие действия воспринимались бы как неуважение. Когда вы выскажете им свое мнение, а потом спросите, что они по этому поводу думают, они с энтузиазмом вас поддержат. Может быть, вы думаете, что они скажут: “Уважаемый вице-президент, хоть вы и старше меня, я абсолютно с вами не согласен”, но они так не сделают».
Йошисаки предложил Мадсену избегать высказывать свое мнение первым. Он также предложил, чтобы Мадсен попросил команду встретиться без него и сообщить ему выработанные ими идеи. «Пока начальник присутствует на совещании, – сказал Йошисаки, – группа будет стараться уловить его мнение и будет уважительно ему уступать». Данную технику имеет смысл использовать всякий раз, когда вы работаете с людьми, чей культурный базис затрудняет им свободное общение в вашем присутствии.
Вторая стратегия получения мнений сотрудников в культуре, избегающей конфронтации, это деперсонализация несогласия путем отделения идей от тех, кто их предлагает.
Подумайте о методе мозгового штурма, таком популярном в англосаксонских культурах. Четыре или пять человек записывают на доске каждую сумасшедшую, блестящую или совершенно глупую идею, пришедшую им в голову. Когда доска полностью заполнена, трудно вспомнить, кто какую идею предложил, что позволяет легко критиковать или изменять идеи, не задевая предложивших их людей.
Харальд Мадсен дополнительно развил эту концепцию во время своей следующей поездки в Японию:
«После презентации, вместо того чтобы просить высказать комментарии и ждать, что люди начнут поднимать руки – чего, исходя из моего опыта, никогда не случится, я попросил всех написать максимально возможное количество мнений и замечаний на отдельных листочках. Во время перерыва они анонимно прилепили свои листочки к доске и затем, в всей группой, мы отсортировали их по темам. После этого, работая все вместе, мы создали списки положительных и отрицательных пунктов для каждого набора идей и, наконец, путем голосования установили их приоритетность. У каждого присутствующего было всего три голоса, так что каждый из нас должен был сделать ясный выбор».
