Том утверждал, что Пол уже выполнил свою работу в роли владельца продукта, поскольку определил для команды разработки порядок задач, необходимых по контракту с важным потенциальным клиентом. Персонал компании был сокращен, поэтому проект новостной службы и индивидуальные настройки не могли выполняться одновременно. Скрам-мастер Том напомнил Полу, что владелец продукта может управлять работой команды с помощью планирования спринта. Если Полу нужен еще один прототип, создаваемый параллельно с проектом службы новостей, то он может запланировать эту работу явным образом, приняв последствия замедления прогресса в новом проекте. Или он мог бы повысить приоритет другого важного клиента.
Пол был связан. С одной стороны, он не хотел упускать ни единой возможности привлечь новых клиентов, а с другой – не хотел навредить проекту новостной службы. Том сочувствовал Полу, но также и понимал, что, если не будет твердо стоять на своем и придерживаться правил скрама, ничего не получится. Наконец Пол сказал: «Ладно! Хотя мне и не нравятся правила скрама, я их знаю, понимаю и буду им следовать. Но будь готов к крутым поворотам на планировании спринта!»
Ценность скрам-мастера
Давайте посмотрим, какую ценность принес компании MetaEco Том, будучи скрам-мастером. Отдел продаж и маркетинга часто не согласен с отделом разработки. Продажи и маркетинг хотят быстро реагировать на каждого постучавшего в дверь клиента, а разработчикам необходимо сосредоточиться на создании продукта. Неспособность урегулировать эти конфликтующие интересы зачастую приводит к хаосу в организации.
Скрам позволяет добиться равновесия между этими крайностями благодаря использованию спринтов длительностью до одного месяца. Отдел разработки каждый спринт будет делать все, что запланировано и кажется наиболее важным, а все остальные должны не мешать разработчикам.
В роли скрам-мастера Том привел в качестве аргументов два правила, которые помогли его команде разработки и, в конечном счете, всей MetaEco. Во-первых, он напомнил о правиле скрама, запрещающем вмешательство в работу команды во время спринта. Во-вторых, он сообщил Полу о правиле, позволяющем изменять порядок элементов в бэклоге продукта и тем самым перенаправлять команду разработки на более ценные требования на планировании спринта.
Первое правило защищало команду и ее работу, а второе уверило Пола, что процесс скрама позволяет реагировать на его запросы и потребности фирмы. Достигнув равновесия между фокусировкой и реагированием на запросы, MetaEco смогла закрыть сделку с новостной службой. Если бы Том не выполнял свою новую роль скрам-мастера и не защищал работу команды в течение спринта, все могло закончиться не так позитивно. Правильно применив правила скрама, Том смог сбалансировать потребности отдела маркетинга и отдела разработки.
