• Образование: новое понимание социального эмоционального обучения (social emotional learning / SEL), применяющее в американских школах концепцию эмоционального интеллекта Дэниела Гоулмана, помогает учащимся управлять эмоциями, развивать эмпатию и строить отношения.
• Лидерство: практики внимательности, применяемые в сфере лидерства и руководства, используются не только в технических сообществах, но и в передовых международных компаниях. Я использовал их (а также методики чувствующего присутствия) в традиционных отраслях промышленности (автомобилестроение), технологических компаниях (Google, Alibaba), международных организациях (ООН), на правительственном уровне (правительство Китая) и в крупномасштабных государственных компаниях (ICBC, Банк Китая). Удивительно, насколько тепло эти практики приветствуются в организациях. Полное отсутствие сопротивления кажется невероятным. Если вводить методики надлежащим образом (то есть подавать внимательность не как идеологию, а как инструмент), эффект будет крайне положительным, в первую очередь среди руководителей нового поколения.
Внимательность – это способность сознавать свой опыт и ощущения, одновременно сознавая то, как мы их сознаем. Неотъемлемая составляющая осознавания – переход на следующий уровень и умение увидеть себя единым целым.
В мире, где все сильнее распространяется СДВГ, поддерживаемый всяческими приложениями и электронными гаджетами, которые сначала приводят в восторг, а затем исподволь подчиняют, способность к осознаванию становится основной. Несмотря на все разговоры о многозадачности, результаты научных исследований доказывают: ее нет. А вот снижение концентрации очень даже присутствует.
Об этом лучше всего сказал Морфеус из фильма «Матрица», когда представлял Нео «системе»: «Эта система – наш враг!» Любое истинно творческое мышление, каждое подлинное новаторство и, не в последнюю очередь, все глубинные обновления человеческой цивилизации основаны на способности концентрировать внимание, приобщаться, вживаться и, наконец, если повезет, поймать искру вдохновения и сдвинуться с места, чтобы, парафразируя Мартина Бубера[1], «привнести в реальность нечто новое по ее требованию».
Цветная схема 2 («Модель айсберга») как раз и отображает масштабы происходящих изменений – в форме модели, которая иллюстрирует симптоматику проблем на поверхности воды, в то время как под ней скрываются истоки ситуаций – корни, которые их питают. Чтобы обратиться к насущным актуальным вопросам на уровне их возникновения, необходимо «заглянуть в себя», самим пройти процесс U – то есть сдвинуться с привычной позиции, с которой мы сейчас действуем.
