Проблема самоуверенности и узости мышления причиняет еще больше неудобств в областях, в которых мы считаем себя экспертами, потому что мы привыкли ожидать от себя большего. Многие исследования обнаружили феномен, который часто называют «эффект лучше среднего». Например, 93 % американских водителей уверены, что их навыки вождения выше среднего. Даже водители, которые в момент опроса восстанавливались после аварии, в которой сами же были виноваты! 87 % студентов MBA Стэнфордского университета уверены, что они способнее других студентов. А в одном британском исследовании заключенные посчитали себя более порядочными, честными и нравственными, чем средний житель>[52].
Возможно, не так опасно полагать, что мы знакомы с несуществующим термином «предварительная тарификация акций». Но что произойдет, если мы будем так же уверены в понимании своего продукта или нашей аудитории?
Какой вред может причинить «эффект лучше среднего», когда руководители оценивают конкурентоспособность своего предложения? Или когда инвесторы теряют бдительность, будучи совершенно уверенными в своих действиях и решениях? Инвестиции в наше эго будут снова и снова питать нашу самоуверенность.
«Мы развиваемся с бешеной скоростью, — сказал Джимми Кейн в интервью New York Times в 2003 году. — И я даже представить себе не могу, что мы можем сделать еще лучше». Пять лет спустя Кейн потерял 95 % своего миллиардного состояния и стал одним из 25 виновников финансового кризиса 2008 года по версии журнала Time. Кейн был управляющим директором Bear Stearns, когда компания впала в глубокий кризис>[53].
Помните Nokia? Когда Apple представила первый iPhone, доля рынка финского гиганта достигала немыслимых 47 %. Увидев iPhone, инженеры Nokia рассмеялись в голос — они считали, что аккумуляторам их смартфонов нет равных. Такой же реакцией они встретили появление телефонов-раскладушек — кто вообще будет в состоянии открыть их одной рукой? Когда Стивен Элоп вошел в должность CEO Nokia в 2010 году, компания выглядела удручающе. Его первым же посланием команде было «умерьте спесь». «За последние шесть-семь лет было множество примеров, когда Nokia просто игнорировала новые тренды, свято веря в то, что они лучше знают рынок, — поделился Элоп. — И это много лет разрушало компанию». К сожалению, Элоп пришел слишком поздно, чтобы спасти компанию от экстренной продажи Microsoft>[54].
Не так просто защитить себя от «эффекта лучше среднего», когда наш авторитет, будем откровенны, основан на уверенности в том, что мы выше среднего. Разве мы, как лидеры, не должны превосходить остальных? Когда Наяр унизительно дергался перед аудиторией, он хотел повлиять только на одного зрителя — свое эго. Но как насчет его сотрудников? Когда компания находится в шатком положении, разве подчиненные не хотят видеть перед собой смелого, уверенного, непогрешимого лидера? Не настолько сильно, как это может показаться на первый взгляд. Существует множество доказательств того, что открытость и любознательность ценятся больше, чем мгновенные ответы на волнующие вопросы. Многочисленные исследования показали, что руководители, уверенные в собственном превосходстве, более склонны к рискованным инвестициям, тратят больше средств на закупку оборудования, действуют непоследовательно и приносят нестабильный результат. В довершение всего у них не самые лучшие отношения со своими менеджерами.
