Дополнительное укрепление судна необходимо во всех остальных местах. Самое очевидное из них — кабина пилота. Подтвердив свою теорию красивым математическим обоснованием, Вальд спас множество жизней и обеспечил союзникам необходимое преимущество в воздухе.
Это история человека, который прекрасно разбирался в математике и ничего не понимал в авиации и военном деле. Кем считать Вальда — экспертом или новичком? И тем, и другим. Офицеры ВМФ применили его экспертизу в новой для него области, превратив его из эксперта в экспериментатора. Вальд рискнул вырваться из привычной рутины и сделать шаг навстречу незнакомой области. И это позволило ему совершить прорыв.
Если исследования за пределами нашей компетенции обладают такой силой, почему они так тяжело даются нам? Почему мы с радостью сидим в зоне комфорта и старательно закрываем наш разум от новых идей? Почему научные ветераны так редко выигрывают Нобелевскую премию? Почему парабола Дэйна — правило, а не исключение? Я нашел двух виновников этих преступлений, с которыми нам нелегко бороться: срочность и эго. Научившись справляться с ними, мы откроем для себя новые возможности для исследования и осмысленного риска. Об этом я расскажу в следующей главе.
Глава 6. Срочность и эго. Как избавиться от назойливых мыслей, которые мешают исследовать все возможности
2007 год. Винет Наяр только что занял должность генерального директора HCL Technologies — международной IT-компании из Индии. Вот-вот должно начаться его первое публичное выступление. Наяр выходит на сцену перед 4000 сотрудников, которые перешептываются, обсуждая, что же скажет новый руководитель компании. Они в замешательстве, но его речь не имеет к этому никакого отношения.
Напряжение в аудитории вызвано тем, что компанию ждут масштабные перемены. Число ее сотрудников недавно превысило 55 тысяч, и быстрый темп развития требует соответствующих решений. HLC проходит путь от небольшой компании, предлагающей IT-услуги на аутсорсе по привлекательным ставкам, до полноценного игрока на международном рынке. Это означает конкурирование с гигантами вроде IBM и удовлетворение запросов крайне требовательной аудитории. Обороты компании стремительно растут, но не так быстро, как обороты конкурентов. Мало кто считает, что компания готова сделать этот шаг. Наяр позднее сравнивал ситуацию, в которой оказалась компания, с моментом, когда ты стоишь на краю горящего здания и у тебя только два выхода: молиться или броситься в неизвестность.
