«Когда Гудман приехал сюда, в клинику, здесь было трое пожилых замшелых хирургов-ортопедов, — вспоминает его коллега-педиатр. — Они отстали от времени и подрастеряли навыки, к тому же были не слишком добры к людям. И вот является этот парень, добрейшей души, продвинутый и никому не говорящий „нет“. Звонишь ему в восемь вечера, потому что у ребенка инфицирован тазобедренный сустав, и Гудман приезжает и помогает, хотя даже не он сегодня дежурит по вызову». Гудман удостоился награды за преподавание от своих студентов-медиков. Привлек колоссальное количество клиентов. Он просто упивался работой.
Около 1990 г., однако, все изменилось. Благодаря умению и опыту Гудман, как никто другой, знал, что нужно сделать для миссис Д., пожилого человека с поврежденным тазобедренным суставом, и для многих других пациентов, но не делал этого. Что случилось? Как он сумел мне объяснить, в последние несколько лет все просто шло не так. Он привык радоваться, что стоит в операционной и помогает людям, но с какого-то момента хотел одного — развязаться со всеми пациентами как можно быстрее.
Возможно, дело было в деньгах? Сначала Гудман зарабатывал около $200 000 в год, и чем больше пациентов принимал врач, чем за большее число случаев брался, тем больше зарабатывал. Оказалось, что, подгоняя себя, можно сделать $300 000. Подгоняя себя еще больше, так что уже голова шла кругом, он зарабатывал $400 000. Хирург был загружен намного сильнее любого из коллег, и постепенно это становилось для него важнейшим свидетельством профессионализма. Лишь отчасти шутя, он стал называть себя «добытчиком». Далеко не один его коллега в разговоре со мной заметил, что Гудман зациклился на статусе «зарабатывателя № 1».
В то же время самоощущение как профессионала не позволяло ему отказывать людям (в конце концов, он был «парень, никому не говорящий „нет“»). Как бы то ни было, нагрузка стала чрезмерной. Гудман работал по 80, 90, 100 часов в неделю существенно дольше десяти лет. У него были жена и трое детей (сейчас они уже взрослые), но он их почти не видел. Чтобы выдерживать чрезвычайно плотное расписание, требовалась абсолютная эффективность. Гудман начинал, скажем, с полной замены тазобедренного сустава в 7:30 и старался закончить операцию часам к двум. Затем снимал хирургический костюм, разделывался с бумажной работой и, пока операционную мыли, устремлялся из дверей главной башни, не замечая, солнце на улице, дождь или снег, в центр амбулаторной хирургии, до которого было с полквартала. На столе его уже ждал следующий пациент — простой случай, например артроскопия коленного сустава или раскрытие запястного канала. К концу процедуры он подавал знак сестре, чтобы та позвонила и попросила доставить следующего пациента в операционную в главном здании, зашивал кожу своего второго подопечного и мчался обратно в главную башню — к третьему. Весь день Гудман бегал туда-сюда, но, как бы ни старался все успеть, накапливались маленькие накладки: тут задержка с подготовкой операционной, там новый пациент в отделении неотложной помощи или неожиданная проблема в ходе операции. Со временем помехи стали для него невыносимыми, и именно тогда ситуация приняла угрожающий характер. Медицина требует стойко принимать все, что бы ни случилось: расписание пошло прахом, процедура затянулась на целый час или уже давно пора заехать за ребенком в бассейн, но, если возникает проблема, вы должны делать то, что необходимо. И время от времени Гудману это не удавалось.
