Уровень успеха в такой семейной организации напрямую зависит от личности главного игрока – «отца» или «матери».
Как-то раз меня познакомили с человеком, который много лет был президентом крупной семейной корпорации на Востоке США. Он рассказал о первом годе на этом посту, который до него занимал его отец, а еще раньше – дед, основатель фирмы.
Тогда ему еще не исполнилось и тридцати, и он боялся, что сотрудники станут потешаться над его неопытностью. Чтобы как-то утвердиться, он решил вести себя, как отец и дед: принялся покрикивать на подчиненных.
Но одно он упустил из виду: его предшественников ценили прежде всего за преданность делу и глубокие знания, подобно тому, как оркестранты ценили Тосканини. Поэтому редкие взрывы эмоций воспринимались как справедливая реакция на несоответствие высоким стандартам. Если бы президент-новичок вел себя как почтительный, готовый учиться молодой человек, опытные сотрудники могли бы проникнуться к нему расположением, но его диктаторская манера руководства уничтожила все зачатки такого отношения. К счастью, он быстро понял, в чем его ошибка. Сейчас он по-прежнему рассматривает себя в роли отца, но относится к сотрудникам, как к взрослым самостоятельным членам семьи, а не к детишкам, которых необходимо постоянно одергивать. Он признает, что остался «эмоциональным» руководителем, но ставит профессионализм выше собственных чувств. Если же и выражает негодование, то теперь это воспринимается как признак глубокой преданности бизнесу. Да и эмоции бывают не только отрицательными: начальник так же бурно радуется успехам команды.
Когда человек выходит из себя, граница между профессиональной критикой и личными нападками может быть очень тонкой. И очень плохо, если в компании у вас складывается репутация человека, который себя не контролирует, если все знают, что ваш темперамент свиреп и деструктивен и вы с легкостью переходите на личности. В 1987 году, еще до того, как о Стиве Джобсе узнал весь мир, в газете The New York Times опубликовали о нем очерк. «К началу 1980-х годов мистера Джобса в Apple ненавидели все, – писали авторы материала. – Старшему руководству приходилось терпеть его срывы, сотрудники презирали его за то, что он заводил себе любимчиков, а остальных оскорблял и порою доводил до слез. Он и сам часто рыдал после ссор со своими менеджерами»[20].
Мне это очень хорошо знакомо. Я и сам пролил немало слез, пока учился на дирижера. Этот опыт чуть не подорвал мою уверенность в себе и показал, как никогда не должен вести себя учитель и руководитель.
