Это, и только это поможет наладить прочный контакт с аудиторией. И неважно, кто они, ваши «зрители»: скептически настроенные члены совета директоров, акционеры, подчиненные или требовательные начальники. Чтобы понять, как функционирует процесс, рассмотрим недавний пример из крупной промышленности.
В 2013 году молодой человек по имени Франческо Пагано пригласил меня провести семинар в европейской штаб-квартире компании Mondelez International в Цюрихе (Mondelez – крупный европейский производитель продуктов питания примерно одного уровня с Kraft Foods). По его словам, он и его коллеги, молодые менеджеры среднего звена, задумали изменить корпоративную культуру в своей компании, пока они полны сил и их заботит что-то еще, кроме пенсии и выплат (поскольку руководители предпенсионного возраста зарубают на корню любые новые идеи, если те представляются им слишком рискованными).
Когда Франческо пришел в Mondelez из небольшой фирмы, его поразила открытость и демократичность нового коллектива. Работать здесь было бы здорово, если б не одно существенное «но»: его тревожило, что компания не сможет быстро отреагировать на требования рынка, ставшего гораздо более конкурентоспособным и спонтанным. Он удивлялся: почему в крупной корпорации все должно делаться так медленно? Что, если он сможет научить людей быстрее реагировать на постоянно изменяющиеся рыночные условия?
На словах у старшего руководства все было правильно. Даже лозунги звучали правильно: «Веди себя как хозяин», «Обсуждай, решай, действуй», «Говори как есть», «Открытость и непредвзятость», «Руководи умом и сердцем». Но на практике эти воодушевляющие призывы применялись отнюдь не всегда. Среднее звено явственно ощущало несоответствие между словами и действиями. Подобные несоответствия – не редкость в корпоративном мире: возвышенные идеалисты в душе, на деле руководители принимают повседневные и долгосрочные решения совсем из других побуждений. В компании Франческо принято было делать вид, что этой пустоты не существует, но поскольку все прекрасно знали о ее существовании, это вызывало цинизм. А нет худшей отравы для организма всей организации, чем цинично настроенный персонал.
К счастью, Франческо оказался не циником, а хорошим слушателем. Он услышал официальные лозунги и предпочел им поверить. Он добросовестно начал следовать лозунгам и демонстрировать руководству, что для него это не просто слова. Одно лишь это возымело действие.
