Наши дедлайны основаны на бюджете, а не на приблизительной оценке. Давайте смотреть правде в глаза: люди в большинстве своем не умеют адекватно оценивать задания. Зато прекрасно умеют устанавливать и расходовать бюджет. Если сообщить команде Basecamp, что у нее есть шесть недель на создание первоклассной функции календаря, сотрудники с большей вероятностью сделают отличную работу, чем если спросить их, сколько времени им нужно на разработку данной конкретной функции календаря: ради нее они останутся без выходных и будут надрываться.
В дедлайне с гибким объемом работ допустимы переносы и компромиссы – составляющие здоровой, спокойной работы. Одновременное же изменение диапазона и времени обычно приводит к сверхурочной работе и нервному истощению.
Вот основные признаки дредлайна.
Неподъемное количество задач, которые надо выполнить в неразумно короткий срок. «Основной редизайн и реорганизацию планируется осуществить за ближайшие две недели. Я знаю, что половина команды в это время будет в отпуске, делайте что хотите».
Завышенные ожидания с учетом недостатка ресурсов и времени. «Нельзя поступаться качеством, к пятнице все должно быть идеально. Сделайте все возможное».
Увеличение объема работы на изначально заданный период. «Мне директор только что сказал, что к английской версии надо добавить испанскую и итальянскую».
Ограничения дают свободу – именно таковы разумные сроки с гибким диапазоном. Но для этого придется опираться на бюджет и забыть о приблизительных оценках. В обозначенное время работа пройдет отлично, если этому не мешать.
Для обсуждения новой идеи сотрудники, как правило, резервируют переговорную комнату и созывают совещание. Если повезет, презентация проходит без форс-мажоров. (Но обычно уже через пару минут прибегает ответственное лицо с очередным поручением и вносит смуту.) Затем слушатели реагируют на услышанное и увиденное. В этом и заключается проблема.
Предполагается, что докладчик вложил много времени и сил в подготовку и донесение до аудитории своей идеи. И вот на нее просят отреагировать. Не усвоить, не обдумать, не рассмотреть – просто отреагировать. Так не годится. С хрупкими новыми замыслами следует обращаться более бережно.
В Basecamp все по-другому.
Мы почти всегда излагаем идею письменно. И представляем ее в законченном виде как многостраничный документ. По возможности с иллюстрациями. А затем сообщаем всем, кого это касается, что новая идея ждет, когда с ней ознакомятся.
