.
Если вы реально оцениваете свои силы, то я бы предложил под развитием понимать усовершенствование продукта и тратить на его всестороннее улучшение 80% времени, сил и средств, чтобы в ближайшие десять лет вывести именно основной товар на недосягаемую для конкурентов высоту. А если это не получится, то хотя бы стать таким же, как главный международный конкурент, в части характеристик продукта и технологий его производства. Под технологией производства я подразумеваю в том числе и процессы управления.
Если же вы всё-таки хотите разработать что-то совершенно новое, то должны чётко понимать, что делаете, а не лихорадочно копировать всё, что видите вокруг. Вы должны быть готовы к тому, что положите на карту весь свой нынешний бизнес и оставите его позади. Однажды Стив Джобс набирал команду, чтобы продолжить разработки нового компьютера Macintosh. Один из инженеров, к которому он пришёл, как раз работал над усовершенствованием Apple II. На тот момент этот один из самых успешных персональных компьютеров приносил основной доход компании. Инженер вёл разработки около года и почти закончил их. Вся информация хранилась на жёстком диске. Стив Джобс не стал ждать, когда он закончит работу, и просто выдернул шнур из розетки. Результаты труда, на которые ушло столько времени, были безвозвратно потеряны. Зато впоследствии презентация Macintosh стала одной из самых впечатляющих в истории, а сам компьютер — одним из лучших в мире. А насколько вы уверены в своём новом продукте?
В международных корпорациях миссия не считается формальностью или необходимостью. Она, как правило, предшествует появлению компании и является её фундаментом изначально. Вспомните: Ritz-Carlton — самые гостеприимные отели в мире, или Apple — самая революционная корпорация в мире. Каждая из компаний создавалась конкретным человеком или группой, чьи ценности и главная идея глубоко вплетены в бизнес с самого начала. Со временем из-за развития бренда и увеличения штата сотрудников основателям становилось всё сложнее лично передавать и контролировать заложенную ими систему взглядов, и тогда ей придавали форму на бумаге. Так появлялись миссия и идеология компании.
Подумайте, какую идею и какие ценности вы как собственник бизнеса заложили в свою компанию 10—15 лет назад? Скорее всего, вы, как и многие другие бизнесмены, прекрасно знаете и чувствуете ответ на этот вопрос, но стесняетесь вслух произнести его, даже стоя перед зеркалом, что уж говорить о сотрудниках, обществе и рынке. Вместо этого вы пытаетесь примерить чужой пиджак на собственные плечи и внедрить истории успешных компаний, рассказанные в книгах по маркетингу или на тренингах по эффективному управлению.
