Вы замечали, как часто при обращении в какую-то компанию вас спрашивают о том, откуда вы о ней узнали? Это отделу маркетингу поставили KPI по привлечению клиентов, и он создаёт и размещает рекламу, а потом, чтобы оценить её эффективность, печатает анкеты. Клиентский отдел их заполняет и передаёт менеджерам, которые ежемесячно подсчитывают количество ответов. Вся информация вручную заносится в таблицы Excel и отправляется обратно в отдел маркетинга или в отдел аналитики. Суть не в том, кто конкретно собирает данные и куда именно их отправляет, а в том, что пришлось задействовать множество сотрудников из разных подразделений и выполнить дополнительную работу, чтобы проконтролировать всего лишь один показатель! А если этих показателей триста?
Теперь давайте резюмируем всё вышесказанное. Представим, что раньше вы не мотивировали на выполнение плана и не платили бонусы. Выручка не росла или падала. Но вы ввели систему KPI, которая в реальности заключалась в следующем:
1. Дать людям высокие показатели плана.
2. Поставить задачу их выполнить.
3. Заплатить людям бонус за достижение этих целей.
Что будут делать замотивированные сотрудники? Они будут добиваться выполнения, то есть выбивать у руководства дополнительные ресурсы на простые инструменты достижения целей: деньги на рекламу, выставки, PR, скидку для партнеров за объём закупки вашего товара и прочее (увеличение затрат 1). Достигнув показателей, компания проверит их и заплатит за дорогостоящие исследования, которые теперь придётся проводить регулярно один-два раза в год (увеличение затрат 2). После этого вы, пытаясь сэкономить, начнёте собирать, агрегировать и анализировать данные самостоятельно. Постепенно появится свой исследовательский отдел, вы наберёте дополнительных аналитиков (увеличение затрат 3, но эти затраты не видны, потому что они учитываются как ФОТ, а не как дополнительные затраты на контроль KPI). И наконец вы каждый раз будете платить бонус всем сотрудникам и их руководителям — участникам системы KPI (увеличение затрат 4).
Проблема принятия сотрудниками компании. Представим, что вы владелец компании, которая реализует три направления продуктов. У вас в прямом подчинении три директора направлений и один директор по маркетингу. Каждый из директоров направлений несёт ответственность только за продажи своего направления. Директор по маркетингу отвечает за маркетинг всей компании, всех направлений и имеет в непосредственном подчинении бренд-менеджеров каждого из направлений. Надеюсь, вы еще не запутались.
