. На момент издания книги компания Matsushita Electric находится уже на четвертом этапе исполнения своей великой миссии, целенаправленно реализовав свои планы на каждом из предыдущих 25‑летних отрезков.
В этом выдающемся примере мы видим проявление весьма любопытной закономерности, отмеченной Джозефом О’Коннором и Ианом Макдермоттом в их книге «Искусство системного мышления»: «Предвидение еще не произошедшего события само по себе уже становится причиной того, что оно на самом деле происходит»[10], иными словами, мы получаем в итоге именно то, о чем думаем и что способны детально визуализировать в своем воображении.
Проблема – что же это такое? Проблема возникает в результате несоответствия объективного факта субъективным ожиданиям (планам, мечте, желанию, цели). Человек может воспринимать это несоответствие двояко: либо как непреодолимое препятствие, либо, напротив, как новую задачу. В первом случае человек ищет оправдание своей несостоятельности и ничего не предпринимает, во втором случае – находит возможности и действует.
Зацикливаясь на вопросе «В чем кроется причина возникшей проблемы?», менеджер идет по традиционному пути «Через анализ сегодняшнего дня». А вот размышления над вопросом «Что же мы хотим увидеть вместо этой проблемы и какие действия мы можем предпринять прямо сейчас для достижения желаемого результата?» соответствуют принципиально иному пути – «Через видение будущего».
Традиционный формат проведения управленческих совещаний опирается на сомнительное утверждение: «Как только мы отыщем истинную причину проблемы, мы тут же достигнем и нужного нам результата». Однако парадокс заключается в том, что нахождение причины банально может иметь в итоге нулевую отдачу: участники наконец-то узнают, что неэффективно в их работе, однако как нужно повышать эффективность, так и останется для них загадкой.
Между тем существует и альтернативный формат совещаний, основанный на принципиально иной установке: «Лишь в процессе продвижения к желаемой цели мы сможем параллельно найти и причины актуальных сиюминутных проблем». Уже на первом этапе обсуждения группа ставит перед собой два ключевых вопроса.
Что должно быть вместо проблемы (иными словами, какой результат мы хотели бы получить)?
Каким образом мы могли бы достигнуть желаемого стратегического результата, к которому приложатся менее значимые по масштабу тактические решения?
При проведении сессии организационного развития мы настоятельно рекомендуем применять
