Выполнение же обещаний внутри компании должны оценивать заказчики, которым то или иное обещание было дано исполнителями. Зачастую премии последних привязывают как раз к тому, насколько они выполнили свое обещание. И здесь я искренне советую уйти от численной оценки, чтобы ее давали исполнителям только заказчики.
Кто-то боится субъективности в такой ситуации, мы же поняли, что именно эта «субъективность» позволяет выстроить правильные отношения, когда исполнитель работает на заказчика, а не на какую-то мифическую цифру, которая может быть и не нужна заказчику при несоблюдении других важных для него условий.
Некоторым может подуматься: зачем городить такую сложную схему, если руководство может раздать обязанности всем сотрудникам и просто следить за их выполнением? Дело в том, что наилучшим специалистом, который может оценить выполнимость того или иного обещания, а также необходимые для этого ресурсы, обычно является сотрудник, который будет его выполнять: только он знает, что ему необходимо для выполнения данного обещания.
Но еще важнее то, что ответственность за взятое на себя обещание передается исполнителю, а за полученное поручение – остается у заказчика. Нужно «на берегу» выяснить, что потребуется каждому сотруднику для выполнения им его обещания, и дать ему право принимать решения без согласования с заказчиком.
Уловка с согласованием перебрасывает ответственность на согласовывающего. Вы можете не признавать это формально и даже назвать поручение «обещанием», но суть не поменяется: вам не с кого будет спросить за результат, который не был достигнут, так как исполнителю не согласовали то, что ему было нужно. Обсуждение же поддерживающих обещаний вместе с заказчиком позволяет понять адекватность встречных требований и их необходимость для выполнения обещаний корневых. Контроль качества выполнения всех поддерживающих обещаний, которых обычно в компании оказывается большинство, осуществляет уже не перегруженный начальник, а получатель результата труда этого исполнителя, причем кровно заинтересованный в качестве проделанной работы.
Тем, кто решится на подобное у себя, могу сразу сказать, что не стоит ожидать, будто эволюция управления сама возьмет верх, достаточно ее декларативно запустить. Прорастание новых норм будет зависеть от каждого решения, принятого каждым сотрудником компании, и в первую очередь ее руководителями. Эволюцию управления необходимо кропотливо проращивать. Недостаточно посадить семена самоуправления и забыть о них в надежде, что они взойдут и вырастут сами. Важно ухаживать и оберегать ростки от внешнего негативного воздействия, понимая, что придется сталкиваться с сопротивлением сотрудников на всех уровнях иерархии. Включая и линейных сотрудников, которым необходимо будет брать на себя дополнительную ответственность, очень им непривычную.
