ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так | страница 28

Более того, мы не просто снизили цену на социально значимые продукты, но и изменили упаковку, напечатав цену прямо на пакете (рис. 2).

Сарафанное радио загудело. Люди благодарили нас и охотно делились информацией со своими друзьями и родственниками. Шлейф дорогого магазина, который сопровождал «ВкусВилл» с первых дней, стал растворяться в воздухе.

«“ВкусВилл”, спасибо! Отныне за продуктами – только к вам! И вкусно, и качественно, и цены на фоне всех остальных магазинов стали ок! Еще и могучих русских женщин поддержу, которые слепили мне этот продукт в какой-нибудь Костроме», – социальные сети наполнились сообщениями такого типа.

Благодаря этому неоднозначному периоду количество покупателей во «ВкусВилле» увеличилось на 15 процентов. Все затраты, которые мы понесли со снижением цен на продукты, окупились с лихвой. Нам оставалось продолжать бурный рост и не снижать качества. К концу 2014 года сеть насчитывала около 100 магазинов «ВкусВилл», 250 торговых точек «Избёнка». В штате – почти 2000 человек.

Хороший был период. Звездный!

Есть в нашей компании удивительный человек – управляющий информацией Валерий Разгуляев. Валера весьма колоритен и чрезвычайно умен.

А еще Валера довольно скромный и, как интроверт по натуре, вынужден постоянно бороться с собственной застенчивостью. Был в его биографии момент, когда он просил милостыню на улице, чтобы преодолеть в себе стеснение.

В общем, Валера – чудак, которого все в компании «ВкусВилл» очень уважают. Он берется даже за те проекты, в которые другие сотрудники не верят и от которых всячески открещиваются. Если проект не получается даже у Валеры, значит, он действительно никому не был нужен. Если получается – Валера на коне: говорили, что не заработает, а оно еще как работает!

Огромные усилия Валера приложил к внедрению во «ВкусВилле» системы гибкого самоуправления. В определенный момент на нас обрушилась классическая проблема всех быстрорастущих компаний – дикий перегруз руководителей. Именно в таких условиях происходит зарождение корпорации и выстраивание вертикали власти: у руководителя появляется заместитель, потом еще один, потом еще – а работы становится только больше и больше. Кроме того, удлиняется коммуникационная цепь, и компания в целом сбавляет темп. Нам не хотелось строить иерархию, но при этом всегда хотелось расти. Первый опыт внедрения самоуправления был, как вы помните, неуспешен. Во многом потому, что к самоуправлению он отношения и не имел.