Все инструменты, которые мы применили тогда, известны и не являются изобретением «ВкусВилла». Сегодня мы можем позволить себе прекрасно жить без рекламы, без промопродавцов, без акций для покупателей. Большой ценности эти методы для нас не представляют.
Но тогда, в кризисный период, каждый новый покупатель в магазине «ВкусВилл» был нам жизненно необходим. И мы боролись за него всеми известными нам способами, чтобы дать понять: мы меняемся, улучшаемся, но не сдаемся!
5. Отказаться от системы сбалансированных показателей и любых намеков на корпорацию. Расти, но сохранить в себе молодость и свободу
Кризис 2013-го внес существенные изменения в модель управления компанией. Как таковое Исполнительное управление во главе с исполнительным директором Алексеем Фарафоновым перестало существовать. Все функции и задачи были распределены между членами совета управляющих (топ-менеджеров компании).
Совет управляющих существовал с 2011 года, но он напрямую подчинялся исполнительному директору, то есть не являлся независимой структурой, как это стало после кризиса 2013-го и остается до сих пор.
Андрей Кривенко – равноправный участник совета управляющих. Его мнение не весомее мнения всех остальных членов команды (десять человек).
– По сути, мы разбили ответственность между подразделениями. Каждый стал предпринимателем на своем участке работы. Он был волен принимать любые решения, не согласовывая это ни с кем. Так у нас четко вырисовались принципы управления, – объясняет Андрей Кривенко. – Управление розницей, к примеру, вплотную занялось сервисом и помощью магазинам. По вопросам продуктов, выручки, наличия мест мы к ним перестали обращаться. Качество продукции входило в компетенцию Управления качеством. Управление развитием замкнуло на себе поиск помещений и подготовку магазинов к открытию.
Нам было достаточно собраться один раз в неделю, чтобы обсудить какие-то важные вещи, а далее – полная свобода действий. При такой модели мы могли расти, но при этом оставаться автономными, не усложнять процесс принятия решений.
* * *
К концу 2013 года кризис миновал. Магазины наполнялись новыми продуктами, росло число покупателей, увеличивался средний чек. На новогоднем корпоративе мы поднимали бокалы с шампанским и кричали: «Ура “ВкусВиллу”!» Нам удалось найти эффективный формат магазина, сформировать правильный ассортимент, привлечь новых клиентов и удержать старых.
Но самое главное, что в этот период нам удалось сохранить душевное отношение друг к другу, а также к делу, которым мы занимались. Мы убедились, что сломать все построенное можно в одночасье. А вот поддерживать и приумножать – задача куда более ювелирная.
