Когда человек хочет и может сделать дело, он обычно берется за него сам, и с удовольствием. Если вам не хочется брать на себя ответственность, значит, есть шанс, что что-то может пойти не так и вы каким-то образом окажетесь крайним. Вспомните, какие случаи сразу приходят к вам в голову? Вспомните не меньше 3–5 случаев. Как вы вышли тогда из положения? Какие выводы сделали? Чему научились на ошибках других людей, киногероев, знакомых, из книг?
Подумайте об этих случаях. Ведь часто это на самом деле не лень. Скорее — здравый смысл. Зачастую начальники не хотят тратить время на обучение подчиненных. И тогда тем приходится самостоятельно, методом тыка, изучать всевозможные пути решения поставленных задач. В дальнейших главах мы еще несколько раз вернемся к этому вопросу и будем каждый раз исследовать его с новой точки зрения.
Как передать ответственность так, чтобы принять ее было не лень?
Если вы сами руководите людьми, постарайтесь сделать так, чтобы вашим подчиненным не приходилось применять творчество без особой необходимости. Если вы являетесь подчиненным, спросите, где границы ваших полномочий. Спрос — не допрос. Риск в этом случае намного меньше, чем если вы случайно эти границы превысите.
«Как мне выполнить эту работу?» — спрашивает подчиненный у начальника. Увы, того уже и след простыл — он думает, что поручил дело, и исчез. Что чувствует сотрудник? Отсутствие поддержки и четких инструкций. Захочется ли ему в следующий раз браться за выполнение нового дела? Кто знает… Что это было со стороны начальника — лень или недальновидность?
Зачастую люди ловятся на «слабо». Отделите ложную гордость от здравого смысла. Никогда не стыдно спрашивать. Только не всегда это нужно делать «в лоб». Если по каким-то причинам не можете спросить напрямую у начальства, спросите у других сотрудников. Ищите «стреляного воробья», человека, который знает пути решения вашей задачи. И тогда здоровый, крепкий сон вам обеспечен!
В книгах серии «Одноминутный менеджер» Кеннета Бланшара[9] и других авторов приводится интересная схема зависимости между поддержкой и командованием в обучении сотрудников да и вообще любых людей новому делу. Когда кто-то начинает что-то новое, обычно он не является в этом деле специалистом. Даже если очень опытный человек устраивается на работу в новую фирму, он, может быть, великолепно разбирается в своей профессиональной области, и при этом абсолютно некомпетентен пока в делах новой фирмы, в ее культуре и обычаях.
