Мы наняли Джима благодаря настойчивости Джун. Такой образ действий был совершенно ей несвойствен — обычно Джун действовала намеками и старалась воздействовать на меня или Гарри с помощью чисто женских уловок. Это меня неизменно веселило. Ее запасы «женской интуиции» были настолько велики, что некоторые считали ее ясновидящей. Впрочем, ее ценность этим не ограничивалась. Джун выступала своего рода прослойкой между двумя молотобойцами — Гарри Соннеборном и мной, и чаще всего ей отлично удавалось удерживать нас от лобового столкновения. Впрочем, раздоры между нами были неизбежны, потому что хотя Гарри и я одинаково верили в капитализм и блестящее будущее нашей компании, наш образ действий существенно отличался.
У Гарри был чисто научный склад ума. Он анализировал ситуацию с точки зрения теории управления и законов экономики. Я же полагался на свою коммивояжерскую интуицию, а людей оценивал субъективно. Успех всего нашего бизнеса держится главным образом на людях, которых я подбираю, и меня часто спрашивают, по каким критериям я нанимаю управляющих. Но мои ответы едва ли удовлетворительны, так как почти слово в слово повторяют то, что написано в учебниках по менеджменту. Ответить на этот вопрос сложно потому, что дело не в правилах, а в их применении. Иногда мне даже приходилось слышать обвинения в произволе. Например, Джун Мартино долго считала, что я уволил одного из сотрудников только потому, что он носил шляпу «не того» фасона и не чистил до блеска туфли. Она права в одном: я действительно не любил этих черт у данного сотрудника, но уволил по другим причинам. Я знал, что этот человек нам не подходит: он часто допускал ошибки, а шляпа и туфли были просто симптомами его общей небрежности.
Иногда, конечно, я ошибаюсь в своем отношении к людям, но это случается не слишком часто. Боб Фрост, один из наших лучших управляющих на Западном побережье, до сих пор вспоминает историю, случившуюся, когда мы с ним инспектировали рестораны. В одном из них мне очень не понравился молодой менеджер. Когда мы отъехали от ресторана, я сказал Бобу: «Этого человека лучше уволить».
«Перестань, Рэй, — воскликнул он, — дай парию шанс. Он молод, он старается, и скоро научится нормально работать».
«Может, ты и прав, Боб, — ответил я, — только мне кажется, что у этого человека нет никакого потенциала».
Мысль об этом не отпускала меня и вертелась в голове весь день, пока мы ехали в Лос-Анджелес. Наконец я не выдержал, повернулся к Бобу и заорал: «Черт побери, я хочу, чтобы ты его уволил!»
