, что может потребоваться сверхурочная работа, и учитывают её в своих собственных оценках графика выполнения проекта – лишая таким образом менеджера возможности использовать этот свободный ресурс. Правда, менеджеры-ветераны подобных переговоров должны иметь запасные карты в рукаве, которые могут пойти в ход в начале переговоров.
В самом плохом положении находится неопытный менеджер; в худшем случае он даже не представляет, что его последний успех мог быть достигнут только благодаря тому, что проектная команда добровольно согласилась на большую сверхурочную работу, чтобы уложиться в сжатые до безобразия сроки. В свою очередь, такой смехотворный план мог быть навязан проектной команде именно из-за неопытности менеджера в области проектных оценок и переговоров.
Консультант в области менеджмента Rob Thomsett в своей замечательной статье [8] определил наиболее общие варианты переговорных игр; наиболее распространённые из них приведены ниже:
* Удвой и добавь ещё – эта уловка используется в проектах, начиная с египетских пирамид, если не раньше. Используйте любые методы оценки, оказавшиеся под рукой, затем полученную «разумную» оценку удвойте и для большей надёжности добавьте ещё три месяца (или три недели, или три года, в зависимости от масштаба проекта). Главная проблема такой стратегии заключается в том, что она прямиком ведёт к самому жёсткому ограничению, связанному с безнадёжными проектами: сжатым срокам.
* Обратное удвоение – как было отмечено ранее, руководство может быть вполне осведомлено о попытках менеджеров проектов «раздуть» свои оценки, используя предыдущую стратегию. Одна из причин такой проницательности заключается в том, что высшее руководство во многих организациях – это бывшие менеджеры проектов в области информационных технологий, поэтому они хорошо разбираются в таких играх. В результате они берут те начальные оценки, которые им дают менеджеры проектов, и автоматически урезают их наполовину. Беда несчастному неопытному менеджеру, который даже не знает, что его подозревают в удвоении своих начальных оценок!
* «Угадай число, которое я задумал» – такую игру я освоил в одном из моих первых проектов, когда был ещё молодым программистом. У пользователя или руководителя высокого уровня есть своя «приемлемая» оценка для сроков, бюджета и/или других аспектов переговоров, но они отказываются чётко её сформулировать. Когда менеджер проекта предлагает свою оценку сроков и бюджета, пользователь или руководитель попросту качает головой и говорит: «Нет». Такой ответ подразумевает: «Это слишком много – попробуй угадать ещё раз». Незадачливый менеджер в конце концов (иногда после полудюжины попыток!) приходит с нужной оценкой, но поскольку теперь это
