; это может привести к весьма агрессивному стилю управления, основанному на полном контроле над степенью риска в соответствии с его допустимостью для организации. Я всецело разделяю такой подход, однако эта проблема в большей степени стратегическая, она должна обсуждаться и реализовываться за пределами безнадёжного проекта. Команда безнадёжного проекта преследует в основном тактические цели; она не пытается изменить культуру организации, а всего лишь выжить и нормально закончить проект.
Тем не менее, могут возникнуть некоторые проблемы, связанные с культурой организации, особенно в том случае, если существует мнение, что в других проектах риск отсутствует, и данный проект – это первый, последний и единственный безнадёжный проект, когда-либо имевший место в организации. Проблема заключается в том, что проектная команда не находится на необитаемом острове; если бы это было так, то можно было бы решить все вопросы, «ликвидировав вестника», который докладывает о проблемах руководству.
С другой стороны, как отмечает Rob Charette [8], основные причины провалов проектов зачастую кроются в окружающей проект среде (среде самой организации и/или внешней среде), как показано на рис. 5.2. Эта среда почти всегда находится вне пределов досягаемости менеджера проекта, и что не менее важно, менеджер проекта может и не подозревать о наличии этих «внешних» рисков, пока они не обрушатся на проект.
Разумеется, верно и обратное: проект порождает риски, которые могут воздействовать на среду организации и внешнюю среду, и об этом знает каждый. В самом деле, менеджер проекта не должен забывать, что его безнадёжный проект может подвергнуть опасности всю организацию – если не цивилизацию и всю вселенную! Те менеджеры, которые плачутся и жалуются, что их команда трудится над завершением проекта всего лишь 127 часов в неделю, зачастую находятся в блаженном неведении относительно происходящего у них под носом, что может привести к крушению проекта.
Рис. 5.2 Область действия проектных рисков
Поэтому столь важно использовать формальные процессы управления рисками, с помощью которых можно оценить проектные риски по различным аспектам деятельности организации и попытаться отыскать разумный баланс между ними; в конце концов то, что кажется риском проектировщику и разработчику ПО, может рассматриваться департаментом маркетинга как благоприятная возможность. Такой подход к «глобальному» управлению рисками очень важен, но мне приходилось встречаться с ним в безнадёжных проектах совсем не так часто, как хотелось бы. Как было отмечено выше, у проектной команды нет времени, энергии или политического влияния, чтобы пытаться изменить культуру организации с помощью внедрения глобального процесса управления рисками. Следовательно, отсутствие такого процесса в организации само по себе становится риском, который команда должна оценить.
