– Я плохой человек?
За те восемь месяцев, что мы были знакомы, я еще никогда не видел, чтобы его оптимизм и уверенность покачнулись.
– Что ты хочешь этим сказать?
– Мне все время звонят мои сотрудники и говорят, как они сердятся из-за увольнений. Я знаю, что это моя ошибка, ведь это я принимал те решения. И теперь все на меня обижены. А ты тоже считаешь, что, раз я это сделал, то я плохой человек?
Я слышал, как Джек всхлипывал. Мне было его очень жаль. В какой-то мере я предчувствовал приближение этого дня. В глубине души Джек все еще оставался учителем английского, желавшим добиться успеха. Было трудно осудить его за то, что он хотел слишком многого.
– Джек, ты сделал то, что должен был сделать. Если бы ты не принял этих решений, компания бы не выжила.
– Да, я думаю, что ты прав. Но у меня такое ощущение, как будто я всех предал.
Мы поговорили еще несколько минут, но когда я повесил трубку, то ощутил еще большее беспокойство, чем в то переломное утро. Если Джек потеряет уверенность в себе, то кто же будет нас вдохновлять?
Вскоре после того, как мы с Джеком вернулись из США, Джо позвал меня в свой кабинет.
– Портер, я хочу, чтобы ты подготовил схему с изображением организационной структуры «Алибабы», – сказал он. – К нам придет новый кандидат на пост директора по производству Савио Кван, и я хочу, чтобы во время собеседования ты показал ему эту схему. Пусть он лучше представит себе структуру компании.
В любой другой компании это было бы простым и ясным заданием, но выполнять его для «Алибабы» оказалось просто мучительно. «Алибаба» существовала уже больше года, у нее не было никакой организационной схемы, и меня не слишком вдохновляла перспектива разбираться в нашей аморфной расплывчатой структуре.
Джек не раз публично и даже с гордостью заявлял: «Мы в „Алибабе“ ничего не планируем», – и платой за это был внутренний хаос. Новые подразделения создавались и распускались с такой скоростью, что невозможно было разобраться, кто что делает и кто за что отвечает. Ежедневные решения было сложно принимать без учета мнения Джека. Важные решения по персоналу – например, принятие на работу и увольнение – часто осуществлялись без каких-либо четких процедур, что вызывало злость и раздражение сотрудников, считавших, что с ними поступили несправедливо. Так что создать схему нашей организации было нелегко, но надежда на то, что у нас появится «взрослый» директор по производству, оказалась для меня хорошей мотивацией.
