Как только процесс персонализации запускается, принимается обеими сторонами и они начинают комфортно обращаться друг к другу по имени, открывается ящик Пандоры с бесконечными личными вопросами и откровениями. И в этой ситуации нельзя обойтись без определенных норм поведения и морали. Играя роль на своем уровне, доктор Браун может спросить Эми, где она получила образование, с кем из врачей ей уже приходилось работать, была ли ее призванием именно эта специальность и т. д. Если он захочет еще больше персонализировать отношения, он может спросить, где она живет, есть ли у нее семья, откуда она родом, как ей нравится больница, в которой они оба работают. Вопрос о том, что медсестра думает о больнице, уже на грани фола – ведь Эми не может знать, насколько она рискует, если скажет, что думает на самом деле, особенно если у нее на уме какие-нибудь критические замечания.
Как далеко с этого момента может зайти персонализация, в значительной степени зависит от того, когда и где происходит разговор. Эми Эдмондсон, учившаяся работе в кардиохирургических бригадах, выполнявших операции на открытом сердце, написала, что некоторые бригады действуют успешнее во время проведения сложнейших операций, чем другие. Во время нашей недавней встречи она упомянула одну подробность, вокруг которой строился ее анализ. Она заметила, что в кафетерии, где весь персонал рассаживался согласно статусу и должностям, только одна – самая успешная – бригада располагалась в полном составе за одним столиком. Очевидно, эти люди сочли, что проводить время в своем узком кругу куда важнее для каждого из них, чем обедать с равными по положению коллегами. Такое решение помогло им лучше узнать друг друга на личном уровне. Они понимали, что это необходимо им, чтобы лучше выполнять свою работу, будучи единой командой. Исследование, проведенное Эдмондсон, продемонстрировало, что те бригады, которые показывали высокие результаты в сложнейшем хирургическом процессе, приложили немало усилий, чтобы учиться вместе в команде, и, таким образом, сократили разрыв в социальном положении и каждый осознал свою зависимость от остальных. Совместные обеды стали еще одним моментом, способствовавшим персонализации отношений.
Суть заключается в том, что даже такое незначительное изменение ситуации, как решение, с кем пообедать, может иметь значительные последствия для построения взаимоотношений, когда главный врач публично садится за один стол со своими подчиненными, тем самым давая им возможность быть более открытыми с ним.
