Чему я научился:
• если я руковожу другими людьми, мне нужно тщательно продумывать свои действия, прежде чем что-то предпринимать;
• иногда важно признать свою зависимость от других в том, что касается получения важной информации, и оказаться во временно приниженном положении (в данном примере я попросил коллег помочь мне, вместо того чтобы указывать, что им надлежит сделать);
• нужно понять, каким должен быть вопрос, чтобы на него ответили, и, что еще важнее, понять, как его лучше задать (в данном примере я разослал записку, тем самым дав понять людям, что не интересуюсь частной информацией).
Я сделал так, как сказал, и в результате несколько сотрудников проинформировали меня, что кое-кто из студентов совершал междугородные звонки, что не было предусмотрено в расходах кафедры. Я испытал удовлетворение, оттого что эти люди сами явились ко мне и отчитались, так что мне не пришлось указывать им, что делать.
Пример 3: СЕО ставит трудный вопрос
На одном собрании топ-менеджеров, посвященном преемственности в высшем руководстве компании, состоялся следующий разговор.
Директор по персоналу (обращаясь к нынешнему CEO): «Я полагаю, Джо – один из лучших кандидатов на должность СЕО после вашей отставки. У него уже есть хороший международный опыт, разве что ему понадобится поработать еще несколько лет в головном офисе в Нью-Йорке, чтобы понять, как функционирует система в целом».
Представитель отдела по повышению квалификации руководящих кадров: «Я недавно разговаривал с Джо. У него маленькие дети, он хочет дать им образование в Германии, поэтому он будет добиваться перевода в немецкое подразделение. Он настроен решительно, насколько мне известно, он не собирается работать в Америке ближайшие пять лет».
СЕО: «Это проблема. Ему необходимо приобрести опыт здесь, в Нью-Йорке, чтобы его кандидатуру можно было рассматривать».
Директор по персоналу: «В таком случае мы вычеркиваем его имя из списка преемников».
СЕО: «Погодите, я сначала поговорю с ним».
(В этот момент у меня возникли опасения, что СЕО намерен заставить подчиненного остаться в США, – и тогда я вступился за Джо, прибегнув к искусству задавать вопросы.)
Я: «Если он прямо говорит, что хочет получить следующее назначение в Германию, не лучше ли будет выполнить его желание?»
СЕО: «Эд, я должен встретиться с ним, потому что именно из-за него возникла такая ситуация. Я не стану убеждать его или давить, но я чувствую, что мне надо поговорить с ним. Я должен сказать ему, что, если он не останется в Нью-Йорке, мы вынуждены будем исключить его из числа потенциальных преемников. Мы обязаны поставить его в известность. Пусть он получит возможность разобраться, что для него важнее: семья или карьера. Вдруг он согласится отправить детей в Германию, а сам станет время от времени навещать их. Так или иначе, ему следует знать реальное положение вещей. Я сообщу ему о сегодняшнем разговоре и спрошу, что он собирается делать» (это тоже искусство задавать вопросы).
