Изобретатель действительно гордился своим достижением. Но при попытке продать его большим компаниям, которые в то время снабжали лаборатории, он получил резкий отказ. Это может выглядеть странно – при том, что такие инструменты сейчас представляют собой бизнес стоимостью в несколько миллиардов долларов и в них ежедневно проводятся миллионы анализов. Но это было начало 1960-х, когда врачи делали очень мало анализов, а лаборантов для их проведения было довольно много. Даже ведущие производители инструментов не видели смысла в автоматизации процесса. Что еще важнее, в этом не было заинтересовано профессиональное сообщество. Они не только считали, что нет необходимости в большем количестве анализов, но и были открыто против любого человека со стороны, который осмеливался утверждать, что это не так. Сказать, что это была новая революционная технология без определенного рынка, – значит не сказать ничего. И, хотя большим компаниям довольно хорошо удается продавать традиционные продукты, они были не готовы к такому вызову (и не готовы к нему до сих пор). Даже если бы они могли представить перемены, которым положит начало такая машина, им не удалось бы справиться с процессом смены культуры, происходящим с созданием нового рынка. Но Джек мог.
Его плюсом были выдающиеся способности убеждать, и он также предложил радикально иной процесс продаж. Обращая внимание на то, что инструмент новый и останется уникальным, так как защищен массой патентов, он говорил всем заинтересованным покупателям, что оплату необходимо внести заранее. Обучение включало проведение недели на фабрике, ознакомление с правилами эксплуатации прибора, возможными неисправностями и способами их устранения, использованием в различных целях и подходами к поиску новых областей применения.
Все это может звучать как условия, отвращающие людей от покупки прибора. Неделя – долгий срок для занятых ученых, и пребывание на фабрике тоже не подарок. Требование платы вперед выглядело довольно агрессивным. Но в каждой области есть ранние покупатели, и Джек отлично поработал, чтобы их найти.
Настоящая магия такого подхода, однако, была в экстраординарной динамике, которую он создал среди участников. Работая на фабрике Technicon и размышляя о применении прибора, они чувствовали себя не клиентами, а партнерами. Они познакомились с Джеком и его сотрудниками, очень хорошо узнали друг друга, стали семьей.
По окончании недели эти отношения не прекратились, и вокруг инновации возникло живое сообщество. Ученые-клиенты чинили приборы друг другу. Разрабатывали новые способы применения. Публиковали статьи. Выдвигали новые идеи продукта. Выступали на научных встречах. Находили новых клиентов. Через некоторое время они разработали стандарты, программы обучения, новые бизнес-модели и даже специализированный язык для описания своей новой области.
