Случалось, правда, что и карточка не помогала в определении цены на конкретную модель. К примеру, дамские туфли с открытым носком и закрытой пяткой, тогда как данные имелись лишь по модели с закрытым носком. Расчеты строились по закрытому носку, а в этом сезоне в моде оказался открытый. Нет-нет, закупщику товара не нравились другие модели с открытым носком, ему подавай именно эту, но чтобы носок был не закрыт, а открыт. Закупщик оформил соответствующий заказ, пометив в нем: «ОН» (то бишь открытый носок). Пройдя отдел продаж, заказ поступил к Гриффу. Увидев пометку «ОН», Грифф понял, что ни прайс-лист, ни расценочная карточка не помогут ему в определении цены на данную конкретную модель, поскольку если фабрика раньше ее не производила, то и данных на нее ни в каких архивах не имеется. В подобном случае ему оставалось полагаться лишь на свое доскональное знание обувного дела, мысленно представить используемую модель, рассчитать стоимость материала и дополнительных работ. За редкими исключениями, вроде пятничного заказа Познанского на черную замшу, где требовалась внешняя оценка, Грифф мог почти мгновенно определить, сколько будет стоить отход от стандартной модели, и назначить новую цену. Если возникали проблемы с выяснением, сколько материала пойдет на новую модификацию, он обращался к Моррису Давыдову, чтобы тот использовал все свои графики и карты. Когда же не удавалось определиться с расценками на конкретную операцию, на помощь приходил Сэл Вальдеро из местного профсоюза.
Как правило, работа в его отделе шла гладко. В большинстве случаев, когда заказ ложился на его стол, он проставлял в правом нижнем углу цену, после чего тот отправлялся в отдел продукции к О’Хэрлихи, а там уже эту цену копировали на товарный чек. По завершении работы над туфлями экспедиторский отдел присовокуплял к чеку свой ярлык, и все это отправлялось к Гриффу. Тот сверял проставленную цену с постоянно изменяющимся прайс-листом и, если внесенные коррективы оказывались правильными, пересылал данные в компьютер, после чего счета отсылались вместе с отправленной обувью.
Если выявлялись значительные расхождения в ценах, Грифф немедленно связывался со Стигманом из «Крайслера», информировал его о переменах и просил отменить будущие сделки. После этого он выпускал новый прайс-лист и рассылал его торговцам, информируя их о новых ценах. Случалось, что новая цена оказывалась выше заявленной ранее, но он не мог сразу же потребовать ее выплаты. Если в счете было указано, что пара обуви стоит тринадцать долларов шестьдесят пять центов, нельзя было затребовать четырнадцать долларов. Гриффу все это было прекрасно известно, и он обычно соглашался с небольшим увеличением цены в соответствии с ростом расходов на производство. Иное дело, когда речь шла о существенном удорожании производства, поскольку в данном случае, если не поднять расценки, можно попросту разорить компанию. В подобных ситуациях Грифф связывался с отделом продаж и просил их прислать официальное письмо, в котором в дипломатичной форме объяснялись бы причины роста цены. Если заказчик соглашался заплатить повышенную цену — отлично, но попадались и упрямые, которые становились в позу и заявляли, что согласованные ранее расценки имеют силу договора и они заплатят ровно столько, сколько проставлено в счете.
