У Майкла Петраса было много способов распределить ресурсы в AssuraMed, чтобы добиться роста; за первый год его команда (еще раз к вопросу о свежем взгляде!) предложила ему больше десятка новых вариантов инвестирования. И все были по-своему хороши, что очень здорово. Пришла пора обсудить их и выбрать лучший. Окажись вы в этот момент в офисе компании, накал страстей мог бы напомнить вам времена, когда людям приходилось драться за еду. В конце концов решили остановиться всего на двух проектах, обещавших максимальную отдачу. Одним из них была инициатива Кристин по сегментации клиентов и совместных маркетинговым программам. Вторым – очень серьезное для компании решение об агрессивном выходе на рынок продуктов для урологии, где до этого ее присутствие было скорее символическим.
Неудивительно, что расширение урологического сегмента вызвало скепсис у старой гвардии AssuraMed. «Мы пытались. Там уже все поделено», – говорили они. Но Петрас возражал им, что компания никогда не занималась урологией решительно и с выделением достаточных ресурсов. Это она и сделала в 2012 году, вложив много средств в обеспечение лидерства в этом направлении, формирование отдельного штата продавцов и совершенствование системы обработки заказов и выставления счетов. К концу 2013 года бизнес удвоился.
Да ладно, не может быть! Может, если не распыляться.
И последнее. Как мы сказали, никогда не будет достаточно денег на финансирование роста так, как «нужно» (по вашему мнению). «Чтобы этот продукт начал продаваться, нам надо вложить в рекламу не меньше ста пятидесяти тысяч долларов», – можете сказать вы своему руководителю. «Понял тебя. Дам пятьдесят тысяч», – услышите в ответ.
Иногда больше денег и нет. А иногда это то, что осталось в результате распыления.
В таких ситуациях вам остается надеяться только на свою инновационность. Используйте творческий подход вместо денег.
Как авиакомпания WestJet Airlines.
А было так. В декабре 2013 года ее руководители поняли, что бренд проигрывает в узнаваемости конкурентам, имевшим несравнимо большие рекламные бюджеты, на всех ключевых рынках. Тогда WestJet выбрала два рейса, отправлявшихся из Торонто в Калгари, и установила в зале ожидания киоск в виде новогоднего подарка с большим телеэкраном. На нем появлялся Санта-Клаус, который обращался к направлявшимся на посадку пассажирам. «Хо-хо-хо, – говорил он, – кто вы и чего хотели бы на Рождество?» Все выглядело безобидно, поэтому многие останавливались и отвечали. «Фотоаппарат», – сказал один пассажир. «Носки и нижнее белье», – пожелал другой. Блендер. Теплый шарф. И так далее, и тому подобное.
