Притом что миллениалы превышают по численности поколение Z, такая же ситуация имеет все шансы повториться. Однако ориентация на персонализацию карьеры может помочь последним уклониться от конкуренции или просто ее не заметить. Они просто выберут «собственное приключение» и разработают карьеру в иных направлениях — к другим топ-должностям или даже компаниям. Они смогут обойти серый потолок, потому что не видят его.
Наконец, еще одно следствие гиперперсонализированных карьерных планов состоит в том, что менеджеры могут сфокусироваться на результатах, показанных конкретным сотрудником, а не просто требуемых от человека на определенной должности. Слишком часто должностные инструкции и карьерные планы с течением времени становились настолько одинаковыми, что менеджеры попадали в ловушку справедливости. Как они поступали с одним сотрудником, так же должны были поступать и с другим. Они так и не сумели разграничить понятия «справедливость» и «равенство». Конечно, мы хотим со всеми поступать справедливо, но не стоит забывать, что не все равны по своему потенциалу и опыту. Чем персонализированнее карьерный план, тем больше стимулов у сотрудника достигать результатов, действительно соответствующих его способностям, и тем больше шансов на его индивидуальную оценку.
Но у стремления поколения Z к персонализации карьерного плана есть и негативная сторона: предыдущие поколения не всегда знают, как на него реагировать и оценивать. Потенциальный наниматель привык оценивать резюме сотрудника, который начинал стажером, затем дорос до помощника менеджера, затем — до менеджера. Потом он был назначен региональным вице-президентом, а теперь топ-менеджеру надо оценить, готов ли он (или нет) занять должность старшего вице-президента.
Однако если тот же потенциальный наниматель читает резюме, в котором написано, что сотрудник начинал с должности «ниндзя по деловым практикам», потом стал «королем информации», а затем «рок-звездой розницы», то у него могут возникнуть сомнения относительно следующей ступеньки в карьерной лестнице — может быть, помощник менеджера? Столь персонализированное резюме вполне подойдет для перехода на следующую должность в той же компании, но вот впишется ли такой сотрудник в более традиционную организационную структуру, сложно сказать, как и то, будет ли такое резюме вообще воспринято всерьез.
Это открывает нам еще одну негативную сторону гиперперсонализированной карьеры: насколько уважаемы такие сотрудники в деловой среде? Многие представители поколений X и миллениалов, решившихся на персонализацию карьерных планов, столкнулись отнюдь не с аплодисментами, а, скорее, с подозрительностью. Даже если ничего не говорилось вслух, они могли услышать следующие вопросы: «Вы не хотите быть партнером? Что с вами не так?»
