• Сократить расходы, чтобы достичь необходимой чистой прибыли на акцию. Сокращение расходов – более простая, быстрая и определенная задача, чем повышение прибыли. И она напрямую влияет на итоговые результаты. Кроме того, она создает проблемы на следующий год, но об этом мы подумаем в следующем году.
• Управлять наличными, одновременно нажав на поставщиков (задержка выплаты) и клиентов (требование немедленной выплаты).
• Проявить креатив: капитализируйте затраты, создайте дополнительный резерв, отложите крупные проекты, получите прибыль как можно раньше.
Дальновидный менеджер знает, что к концу года возникнут подобные трудности, и готовится к ним. Подготовка предусматривает оборонительную стратегию, состоящую из пяти этапов (см. далее). Цель сокращения расходов, когда это является частью бюджетного цикла, заключается в том, чтобы легко выполнить требования топ-менеджеров и не нанести существенного вреда бизнесу. Краткосрочное сокращение расходов, вызванное необходимостью уложиться в бюджет, кардинальным образом отличается от запланированного совершенствования производительности, к которому должны стремиться все менеджеры.
Во время рецессии сокращение расходов часто обусловлено необходимостью выжить, а не повышением производительности. Результаты могут быть плачевными. Умные организации используют рецессию, чтобы избавиться от лишней мишуры и менеджеров, которые не справляются со своими задачами. Но не все организации могут позволить себе действовать разумно во время рецессии.
Производительность касается настоящего повышения эффективности затрат, а сокращение расходов, вызванное цикличностью ежегодного бюджета (в отличие от паники рецессии), связано с хитрой игрой, которую ведут менеджеры всех уровней.
Пять уровней защиты от бюджетного сокращения расходов:
1) играйте в игру;
2) легкое давление;
3) сильное давление;
4) реальные изменения;
5) сделайте вид, что действительно что-то изменилось.
Менеджеры располагают тремя основными инструментами для игры. Каждый из них призван помочь избежать каких-либо серьезных сокращений расходов, которые повредили бы бизнесу.
1. Запасы. Это нехитрое искусство откладывать и прятать как можно больше от пытливого взгляда руководства и персонала – и как можно дольше. Бессмысленно давить на поставщиков в середине года: уже нечего будет выжимать из них, когда топ-менеджеры потребуют от всех 20 %-ного улучшения результатов в виде выплат и дебиторских счетов. Это распоряжение неизбежно ударит по успешным отделам, а более хитрые подразделения не испытают никаких проблем.
