Бюджет – это соглашение между менеджерами двух уровней: «Мы согласны достичь таких-то результатов за такую-то сумму денег». Как и с любыми другими соглашениями, это нерациональная и необъективная процедура. Это переговоры между поставщиком услуг (более младшим менеджером) и покупателем, у которого есть деньги (более старшим менеджером). Навыки ведения переговоров подробно рассматриваются в главе 2. В отличие от большинства переговоров, и «покупатель», и «продавец» в обсуждении бюджета располагают примерно одинаковой информацией: они знают тактику и стиль друг друга. Поэтому переговоры могут быть очень напряженными.
Большинство переговоров по поводу бюджета состоят из двух основных элементов – ссылочного бюджета и корректировки.
Лучший прогноз бюджета на следующий год – бюджет на текущий год. Бюджет на текущий год – точка отсчета, от которой будет отталкиваться обсуждение бюджета на следующий год. Во многих организациях этого принципа придерживаются настолько строго, что менеджеры изо всех сил стараются полностью израсходовать бюджет текущего года и не превысить его: если они потратят меньше или больше, бюджет на следующий год будет пересмотрен. Добиться такого же бюджета на следующий год будет очень сложно, если вы будете слишком успешны в этом году (см. ниже). Подобные принципы определения бюджета явно неверны: они не способствуют совершенствованию деятельности.
Обсуждение во время кофе-паузы
Генеральный директор группы: «В этом году дела идут хорошо…»
Глава подразделения: «В следующем году будет еще лучше. По текущим данным 35 %-ный рост вполне возможен, если у нас хватит ресурсов».
Генеральный директор: «35 %? Я думал, речь идет о 20 %».
