Аналитическая культура. От сбора данных до бизнес-результатов | страница 15

• в пять раз чаще использовали аналитику;

• в три раза чаще использовали продвинутую аналитику;

• в два раза чаще использовали аналитику для управления своей операционной деятельностью;

• в два раза чаще использовали аналитику для составления стратегий будущего развития.

Несомненно, есть факторы, осложняющие эту методологию. Во-первых, так называемая ошибка выжившего[20]. Во-вторых, корреляция между успешностью компании и ее размером (насколько известно, выручка компаний, участвовавших в опросе, была в диапазоне от менее 500 млн до более чем 10 млрд долл.). Возможно, только у более крупных и более успешных организаций имелось достаточно ресурсов на создание и обеспечение функций аналитических отделов, способных на разработку моделей для имитационного моделирования цепочки поставок. Тем не менее все пришли к единому мнению, что более качественная и глубокая аналитика повышает ценность бизнеса.

Авторы исследования выделили три уровня аналитических возможностей: желательный, опытный, преобразованный. Их краткие характеристики приведены в табл. 1.3.

Таблица 1.3. Уровни аналитических возможностей: желательный, опытный, преобразованный

Источник: взято и изменено: http://sloanreview.mit.edu/article/big-data-analytics-and-the-path-from-insights-to-value/

От организаций, находящихся на желательном уровне, организации, находящиеся на преобразованном уровне, отличаются тем, что в них:

• в четыре раза выше вероятность качественного отбора информации;

• в девять раз выше вероятность качественной обработки информации;

• в восемь раз выше вероятность качественного анализа;

• в десять раз выше вероятность качественного распространения информации;

• на 63 % чаще используют централизованные аналитические отделы в качестве основного источника аналитических данных (об аналитических организационных структурах речь пойдет в главе 4).

Конечно, в этом случае также наблюдается сложное взаимодействие между причинами и следствием, но взаимосвязь между конкурентным положением компании на рынке относительно других игроков и уровнем аналитической работы, проводящейся в ней, очевидна.

Так что же тогда мешает компаниям активно применять аналитические инструменты? Два из трех наиболее распространенных ответов на этот вопрос — недостаток понимания, как использовать аналитические данные, и недостаток навыков аналитической работы внутри компании (см. рис. 1.5).

Рис. 1.5. Ответы на вопрос «Что становится основным препятствием для активного использования информации и аналитических данных в вашей компании?»