В журнале Lancet от 29 октября 1994 года управляемая медицинская помощь в Великобритании описывается как «модная новинка, попавшая в страну из США, которую горячо поддерживают ведущие консалтинговые компании в качестве наиболее эффективного способа интеграции первичной медицинской помощи, узкоспециализированной медицинской помощи и всех прочих видов услуг» [2007, с. 13]. Шесть лет спустя Businessweek [2000] приводит данные опроса американцев в отношении организаций, предоставляющих управляемую медицинскую помощь: 71 % респондентов оценили качество их работы как «низкое» или «адекватное», и только 18 % говорили о «хорошем» или «отличном». Примерно на этом же уровне оценивается работа табачных компаний [Хед, 2003, с. 199].
Мармор делает вывод, что «печальным следствием переноса управленческих причуд в область здравоохранения становится появление идей о некоем единственно верном пути развития, панацее, призванной обеспечить возможности для оказания медицинской помощи адекватного качества по разумной цене». Но так как «у любой организации существуют многочисленные, меняющиеся и часто противоречащие друг другу цели», качество управления зависит от того, насколько действия каждого конкретного руководителя позволяют сбалансировать эти потребности [2007, с. 19–20, 22].
Все эти причуды и заблуждения в здравоохранении порождают «решения», которые в силу односложности не соответствуют комплексному характеру обсуждаемой деятельности. Ниже мы обсудим некоторые широко известные истории, связанные с реинжинирингом, реорганизациями, слияниями и созданием псевдорыночной среды (оценку эффективности работы обсудим в одном из следующих разделов).
Реинжиниринг медицинского конвейера
Саймон Хед особенно резко критикует реинжиниринг в медицине, описывая некоторые из наиболее одиозных подходов: «В результате таких действий существующие процессы упрощаются и ускоряются. Пациенты проводят в больнице более короткий срок ‹…› (им) полагается меньше посещений врача ‹…› а тех, кто страдает от распространенных заболеваний, и вовсе начинают обслуживать по телефону» [2003, с. 124]. Хед убежден, что цель подобного реинжиниринга заключается в сокращении роли врачей и времени, которое они проводят с пациентом[15]. Чтобы в полной мере оценить справедливость его утверждений, прочтите врезку.
Реинжиниринг оркестра
Молодой выпускник программы МВА получил наконец возможность применить знания на практике. Ему поручили провести исследование работы какой-нибудь команды или группы, с деятельностью которой он не знаком, и предложить рекомендации по повышению ее эффективности. Он решил изучить работу симфонического оркестра. Для начала почитал, как работает оркестр, потом сходил на первый в своей жизни концерт симфонической музыки и написал отчет.
