.
Ниже я описал восстановление Nucor в рамках концепции «от хорошего к великому» (объяснение этой концепции дано в приложении 7).
Лидерство 5-го уровня. Димикко был давно предан Nucor и ее культуре, придя в компанию в 1982 году, то есть за 18 лет до назначения на пост CEO>260. Он поддерживал эгалитарную, бесклассовую культуру Nucor; летал обычными авиалиниями; был одинаково доступен для любых сотрудников; выпивая последнюю чашку кофе, он сам включал кофеварку и делал на всех новую порцию напитка; управлял компанией из лишенной каких-либо признаков роскоши штаб-квартиры, расположенной в скучном приземистом офисном здании. Димикко неустанно поощрял корпоративную культуру, в которой менеджмент служит работникам, а не наоборот>261. Он отдавал должное другим и не выпячивал свою роль. Несмотря на неурядицы с руководством, возникшие в конце эры Айверсона, Димикко всегда подчеркивал, сколь многим он обязан предшественникам: «То, чем мы являемся сегодня, это кульминация усилий и преданности своему делу наших руководителей — в частности, Кена Айверсона и его команды»>262.
Сначала «кто», затем «что». Димикко продолжил традицию помещать имена всех сотрудников — а в 2007 году их было 18 000 — на обложку годового отчета, отражая идею того, что сила Nucor в первую очередь базируется на правильных сотрудниках, которые разделяют ее корпоративную культуру. Димикко и его команда придерживались той философии, что лучше взять на работу людей с правильной трудовой этикой и личными качествами и научить их варить сталь, чем нанять тех, кто умеет варить сталь, но лишен необходимых для Nucor рабочей этики и личных качеств. В эпоху Димикко компания начала придавать большее значение не просто отбору, а развитию правильных людей, создавая для каждого руководителя без исключения программу развития лидерских качеств, адаптированную специально под него>263.
Не отрицать неприятные факты. Димикко и его команда ясно видели растущую угрозу со стороны китайских производителей стали и уделяли большое внимание риску столкнуться с нечестными методами торговли>264. Они не отрицали наличие рисков, связанных с волатильностью цен на энергоносители, и разработали стратегию хеджирования закупок природного газа>265. Они применяли консервативные методы бухгалтерского учета и поддерживали устойчивые балансовые показатели, чтобы суметь пережить бури и в трудные времена воспользоваться возможностью отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов
